Bir Değişim Sürecine Öncülük: Firmanız Saat Geldiyse Daha Hızlı Taşınma

Her işletme, rekabet ettiği pazarlardaki değişim hızı ve sunduğu müşteriler tarafından büyük ölçüde belirlenen kendine özgü kadansıyla çalışır. Endüstrideki bir şeyler değiştiğinde ve firma ani bir başarı veya sağkalım saati attığında, liderlerin herkesi daha hızlı hareket ettirebilmek için her yere açılmalarını ve hareketlerini yavaşlatmamalarını sağlamak için dikkatli bir şekilde hareket etmeleri gerekiyor.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Eski klişe "Bu bir koşu değil, bir maraton" bu ortamlar için daha yanlış olamazdı. Çeyrekten çeyreğe ve projeden projeye kadar hepsi öne çıkan bir sprint oldu.

Sürekli olarak büyüklük ve felaket arasında bir yerde faaliyet gösteriyorduk, ancak sonuncusu sadece kaçırılmış bir çıkış tarihi veya kaçırılmış rekabetçi bir fırsat.

Yine de, bu firmalardan birinin varoluşçu bir krize girene kadar organizasyonun bir başka dişli ve daha fazla ihtiyaç duyulan ek bir hız bulması gerekmedi.

Yazılımdaki hız, eğlenceli, canlandırıcı ve zaman zaman tükeniyordu. Ancak, bu kültürün bir parçasıydı. İnsanlar bu yaşam biçiminin bir parçası olmak için seçtiler ve liderlerimiz ve proje yöneticilerimizin hepsi de "daha hızlı hareket etmeliyiz" gibi zor bir duyguyla hareket etti. "Vaaz verdikleri şeyleri uyguladılar ve her eylemde temel şirket değerlerini sergilediler. Bu ortamda hızlıdan daha hızlıya geçiş oldukça kolay gerçekleşiyordu.

Aksine, endüstriyel bir üretim şirketi devi kendi kriziyle yüzleştiğinde, potansiyel olarak yıkıcı bir teknolojiyi rakibinden karşılama ihtiyacı duydu; ani hızlanma ihtiyacı, dişlilerin kültürel bir şekilde taşlanmasıyla karşılandı.

Liderlik hızı belirledi ve kültür inledi.

Hız ihtiyacı ve çalışanlarını yeni hızın arkasında lokomotif güç haline getirme ihtiyacı arasındaki dengeleme hareketine alışkın yeni liderliklerin toptan nakli yapıldı.

Takımları ve Firmaları Artırmak İçin Önde Gelen Öğrenilen Sekiz Ders:

1. Mesajınıza dikkat edin. Daha hızlı olma ihtiyacı ani olarak çalışanların endüstrisinin geleneksel hızına alıştıkları kötü bir klişe gibi görünüyor. Kayıtsızlıktan tamamen kinizmice değişen tepkilerle karşı karşıyadır ve gerçek hayattaki motivasyon posterinin bir şekli gibi yöneticiler tarafından engellenemez.

2. Bağlam hâlâ anahtardır.

Aslında, bağlam, geleneksel hız ve yaklaşımların artık geçerli olmadığı konusuna giriş yapmaya çalışan her şeydir.Mesaj pazarlama ve müşteri gerçeklerine bağlı olmalıdır. Bir firmanın liderleri değişen endüstriyi, rakipleri ve müşteri dinamiklerini keşfetmek için işlevsel ekipler düzenledi ve çalışanlar hız ve değişimi savunanlar ve piyonçüler haline geldi. 3. Kayıt dışı organizasyon yapısını asla göz ardı etmeyin

. Değişiklikler, organizasyonlarda, gayri resmi organizasyon şemasındaki etkileyiciler ve güç komisyoncuları olacağını söylediğinde gerçekleşir. Akıllı liderler bu gölge yapısının gücünü kabul eder ve etkileyen kişileri sürecin başında tanımlamak ve etkileşimde bulunmak için çok çalışıyorlar.

4. Değerler pazarlık konusu değildir. Hız çekirdek değerleri feda edemez. Aynı zamanda liderler değişim ihtiyacı için bağlam sunmaya çalışıyorlar, her geçen gün kültürün temel değerlerini sergiliyor ve güçlendiriyor olmalılar. Değerler tablosundaki en üst çizgi saygı sayılırsa, hızlanma ihtiyacı edepsizlik olarak yorumlanabilecek uygunsuz sabırsızlığa kaymayı gerektirmez. Değerler herhangi bir koşulda tehlikeye atılabilir.

5. Yukarıdaki 4 numaraya rağmen, değerler arttırılabilir.

Temel değerlerini sallamadan kültürlerinde hızlanma ve değişme ihtiyacına duyarlı bir üst düzey yönetim grubu, değerler hakkında hiçbir şeyin aciliyeti geliştirmediğinde aniden engellendi. Çalışanlara yardım istedi ve çalışanlar, dinamik olarak değişen bir ortamda aciliyet konusunda bir değer kattı. Açıktır ki, bu belirsiz değeri hayata geçiren çalışanlara atıfta bulunabilecek çok güzel örnekler vardı. Bu değeri üstten asmak yerine, çim kökleri biçiminde eklendi ve firmanın çalışma kültürünün bir parçası olarak hızla kabul edildi.

6. Liderler, aciliyet ve empati arasında gezinmeye dikkat etmelidirler. Hızın artması için insanlık konularını etkili bir şekilde arka plana doğru itme ihtiyacı için kolay ve yanlış. Saçlarını metaforik olarak sürekli alevle çalıştıranlar ve zaman kazanmak için başarısız olan liderler ekip üyelerini koç edin ve geliştirirler, bu veya herhangi bir durumda etkisiz hale geleceklerdir.

Aslında, artık değişim zamanı olan liderler, değişiklikleri teşvik etmek ve kabul etmek için ekiplerine rehberlik etmenin bir parçası olarak yumuşak konulara dikkat etmelidirler.

7. Bir zaman aşımı çağrısı yapmak ve insanları nefes almak için fırsatlar yaratmak, başarı için çok önemlidir. Ara sıra yapılan öğleden sonra yapılan toplantılardan, içecekler ve atıştırmalıklar, yerel bir kırsal klüpte sürpriz bir güne kadar yarışmalara, ırklara, bağış toplama görevlilerine ve topluluk hizmet günlerine kadar, zor çalışan ekip üyelerinin nefeslerini çekmelerine fırsat bulmanın şart olduğunu belirtti. 8. Yönetim kitabından değişim yönetimi dersleri geçerlidir:

İnsanlar harika şeyler yaratmanın bir parçası olmak istemektedirler! İnsanlar, daha büyük resme nasıl uyacakları konusunda bağlamda oldukları zaman en iyi işlerini yaparlar.

Sabit iletişimi destekleme ve hız oluşturma anahtarıdır.

• İnsanlar, onları meydan okumak ve ödüllendirmek için yeni fırsatlara maruz kalmaktan dolayı teşekkür ediyor.
• Yenilik arayışında deneyler yapmaya teşvik ediyorsanız, deney geçtiğinde önemli olan tek sorun, bir sonraki deneyde öğrendiği ve geliştirdiği şeyleri yansıttığından emin olmalısınız.
• Kutlanacak kadar küçük bir başarı yok. Küçük kazançlar zamanla daha büyük kazançlara dönüşür.
• Bazı insanlar asla bu geçişi yapmazlar. Kültür değişmek zorunda kalırsa, o zaman bazı insanlar gitmelidir.
• Sonuç:
• Zaman sıkıştırmasının hayatın bir gerçeği olduğu bir dünyada yaşıyoruz ve çalışıyoruz. Teknolojik değişimin hızından, endüstrilerimizde ve organizasyonlarımızdaki değişime yönlendirilen benzeri görülmemiş güçler arasında, herkes ve her firma hayatta kalmak için bir yarışa ya da en azından başarı için bir yarışa giriyor. Bir firmanın geleneksel hızında ve hızında bir değişikliğe yol açmak, bu dünyada lider olarak görev yapan herkes için uzun sorumluluk listesindeki zorlu bir görevdir.