HR, Tüm Organizasyon Rollerini Eşit Olarak Ele Geçirmeyi Durdurmaya İhtiyaç Duyar

Bir şirkette tüm rolleri eşit derecede ele almak bugün bir organizasyonu çalıştırmanın en haksız yoludur. Eşitliğe çabalamak, aslında şirketinizin en kritik rollerdeki insanları püskürtürken, diğer rollerdeki yanlış insanları cezbeder.

Sonuç, işin ve tüm çalışanların nihayetinde acı çekmesi olacaktır. Sesler dramatik mi? Bugünkü iş ortamı sadece 20 yıl öncesine göre çarpıcı bir şekilde farklı.

İşletmelerin durumuna minnettar olmak için, ülke sanayi çağında derinleşen 1800'lerin sonlarına geri dönün. Maddi varlıkların (makineler, montaj hatları, depolar ve ekipman) katma değere sahip olmasını sağlamak için işçilere ihtiyaç duyuldu. Sendikalar, çalışanların temel haklarını güvence altına almak için ortaya çıktı ve kısa bir süre sonra, personel ekipleri işçiler ve sahipler arasındaki irtibatta bulunmak üzere kuruldu.

19 999 inci ^{yüzyıl ve 20 999} yüzyılın büyük bir bölümünde, şirketlerin defter değeri ile piyasa değeri arasında çok az fark vardı. Yatırımcılar, maddi varlıkların ürettiği değere, nispeten mütevazı bir biçimlendirme ödedi. Personel fonksiyonları, emeğin işe alınmasını ve yönetilmesini denetlemeye başladı. ^{1970'lerden İtibaren Ekonomik Değişimler} Ancak, 1970'lerden beri ekonomi, teknolojik gelişmeler, internetin gelişmesi, yüksek öğretime daha fazla erişim ve diğer önemli faktörler nedeniyle önemli ölçüde değişti. Artık, şirketlerin defter değeri ile piyasa değeri arasında çok az fark olduğu durumda değil.

En değerli firmaların birçoğu için, defter değeri - şirketin rapor ettiği somut varlıklar - ile piyasa değeri (hisse ödenmemiş bakiyesinin çarpımı) ile çarpımı arasında neredeyse hiç bir ilişki yoktur. hisse başına piyasa fiyatı).

Kitap değeri ile piyasa değeri arasındaki fark, tipik olarak entellektüel sermaye biçimindeki maddi olmayan varlıkların değeridür.

Entelektüel sermaye markalar, ticari markalar, patentler ve müşteri ilişkileri gibi varlıkları içerir. Gizemli muhasebe kuralları nedeniyle, bu inanılmaz değerli varlıkları, onları geliştiren şirketlerin kitaplarına dahil değildir, ancak bugün aslanın iş değerindeki payı temsil etmektedir.

Örneğin, Facebook'a bakın. Bu yazının yazıldığı tarihte, şirketin piyasa değeri yaklaşık 334 milyar dolardır. Bu değerin hemen hemen% 100'ü, şirketin entelektüel sermayesi tarafından oluşturulur - insanlar tarafından geliştirilen özel algoritmalar (aralarında bir ziyaretçinin siteyle etkileşime girdiği her seferinde oluşturulan kişisel kimlik işaretleri), reklam platformu, marka ve benzeri.

Bu varlıkların tek kaynağı yetenektir. Facebook'un sahip olduğu somut varlıklar - bina, ekipman vb.- karşılaştırıldığında son derece küçük bir değerdedir.

İnsan Kaynakları Direniyor Değeri Katlamaya Devam Eden Değişikliklerin Yapılması

İnsan sermayesinin önemi son birkaç on yılda dramatik bir şekilde değişti; sarkaç emekten bilgi çalışanlarına doğru sallandı. Aynı zamanda pek çok personel işlevi insan kaynakları ekiplerine dönüşürken, İK temel olarak değişmedi.

İşe alma, yönetme ve koruma konularındaki çalışanların yaşam döngüsünü denetlemeye devam ediyor, ancak unvan, organizasyon yapısı ve teknoloji dışında pek değişmedi.

Genel olarak, İK işlevleri on yıllardır sahip oldukları işe alma, yönetme ve elde tutma konularında aynı temel yaklaşımları uygularlar. İşletmelerin değer yaratma mekanizmalarında nelerin değiştiğini ve işlerinde neyi ima ettiğini anlamıyorlar.

Tipik model, İK liderlerinin çalışanlar arasında eşitlik ve eşitlik kavramını savunması ve kurumsallaştırması nedeniyle roller arasında çok az farklılığın olmasını sağlar. Farklılıklar tipik olarak duruma (örneğin saatlik veya maaşlı) veya seviyeye (ön hat liderleri ile ilk 100 lider arasındaki farklar) dayalıdır.

Bu ayrımlar, emek ve çalışmayı verimli bir şekilde organize etmek ve işverenleri ayrımcılık iddialarından korumak için tüm rolleri mümkün olduğunca eşit şekilde ele almak öncelikli olan modası geçmiş, endüstriyel bir dönem çerçevesinde oluşturulmuştur. Çalışanların sınıflandırmaları - ve çoğu zaman - yararlarını, durumlarını, programlarını ve ödüllerini belirler.

Bu model, iş sonuçlarına yönelik olumsuz etkilere rağmen yaşıyor. Bunu düşün. Günümüz bilgi ekonomisinde, entelektüel sermayenin tek kaynağı, insanlardır. Son olarak, kuruluşlar gerçekten insanların bizim en büyük varlıklarımız olduğunu söyleyebilir.

Bir Örgütteki Tüm Roller Eşit Olarak Değerli Değildir

Ancak, tüm roller bir şirketin en büyük varlıklarını oluşturmaz - yalnızca bazıları. Dolayısıyla, tüm roller, iş değeri oluşturmada eşit derecede önem taşımıyor. Bir iş değeri yaratma bakış açısından, tüm yönetici rolleri bile bir şirkete eşit önem taşımaz.

Bir bilgi ekonomisinde, Facebook örneğinde açıklandığı gibi, ürün veya ekipman üretmekten veya taşımaktan ziyade, entelektüel sermayeyi büyütüp harekete geçirmek yoluyla daha fazla değer yaratılır. Bu nedenle, günümüzde tipik bir işte, tüm işler önemlidir (ya da olmazlar) ancak sadece bazıları piyasa değeri yaratmak ve sürdürmek için kritik önem taşır.

Fortune 500 listesindeki en yüksek gelirin üst kısmına yakın olan Walmart'ın mağazalar, kamyonlar, ofisler, ambarlar vb. Birçok maddi varlığı vardır. Bununla birlikte, şirketin değerinin yarısından fazlasını entelektüel sermayeye atfedebilirsiniz - Doğru stokta olmasını sağlayan tüketici tercihlerine ilişkin veriler; mağazaları nerede inşa edeceğiz, değiştirip kapatacağınıza ilişkin pazar istihbaratı; tescilli tedarik zinciri teknolojisi; ve değerli tedarikçi yönetimi yöntemleri.

Walmart'ta bir borçlu katibi ya da forklift sürücüsü de önemli rol oynamakla birlikte somut iş değeri yaratmazlar.Öte yandan, Üst Düzey Proje Yöneticisi, Yenilik Tahmini ve Planlayıcısı, İthalat Talep Planlaması (her ikisi de bu yazının yazıldığı tarihte Walmart'ın kariyer sitesinde ilan edildi) gibi roller, aslında şirketin işletme değerine inanılmaz derecede önemli roller verebilir.

Önemli ve kritik roller arasındaki bu fark gerçek ve ölçülebilirdir. Bazı (ve yalnızca bazı) işlerin yarattığı değer, bu roller için yeteneklerin işe alınması, yönetilmesi ve korunması için diğer, daha az kritik roller olmaktan nasıl farklı olduğunu belirlemek için radikal olarak farklı bir yaklaşım gerektirir.

Entellektüel sermayeyi kritik rollere ve nihai olarak iş değerine bağlamak, ortaya çıkan bir konudur. En yenisi, çoğu şirketin en önemli işlerini en iyi yetenekleri seçip kaynaştırmak için yaşadığı mücadeledir. Birçoğu yıllardır kullandıkları eski yaklaşımı kullanıyor. Tipik şirketin yetenek yönetimi çabalarını göz önünde bulundurun.

Örgütlerde Tipik Yetenek Yönetimi Çabaları

İşe Alma

Genellikle Olur

:

İşe alımçılar, ilk giren ilk çıkar temelinde roller üstlenirler. Bu yaklaşımı zaman zaman en zorlu işe alım müdürleri için uygularlar. Ne Oldu:

Rollerin iş değerine kritikliği ve yeteneklerin yetersizliği ile yetenek edinme çalışması düzenlemelisiniz. İşletmenin ihtiyaç duyduğu kritik yeteneği kazanmak için kaynakları (ör. Süreç, araçlar, teknolojiler ve insanlar) organize etmeniz ve ayırmanız gerekir.

Seçim

Genellikle Olasılıklar

:

Görüşme yaklaşımları ve seçim kararları genellikle işe alım yöneticilerinin tercih, inanç veya kaprisleri tarafından belirlenir. İhtiyaç duyulan yeteneğin, işe alım rekabeti ve en çok aranan adayların ihtiyaçları için piyasada kıtlığa pek az dikkat edilmektedir. Ne Oldu

:

Değerlendirme süreci (değerlendirme, tarama, mülakat ve benzeri şeyler de dahil olmak üzere), rolün önemi ve ihtiyaç duyulan yeteneğin kıtlığı üzerine yapılandırılmış, verimli ve farklılaştırılmalıdır. Panel görüşmeleri ve çok iş toplantılarında yapılan zahmetli iş bulma sonuçlarına yol açan tutarsızlıklar ve modası geçmiş uygulamalar bir kez ve herkes için bir kenara atılmalıdır. Performans Yönetimi:

Genellikle Olası Şeyler

:

Yıllık performans gözden geçirmelerini ve derecelendirmelerini terk etme konusundaki tüm konuşmaları bir kenara bırakırsak çoğu şirket, muaf olmayan ve muaf rollere aynı genel yaklaşımı uygular. Örgütün odak noktası, örgütsel performansı geliştirme yerine, genellikle süreç (şekil, toplantı, derecelendirme, toplama vb.) Üzerindedir. Olması gerekenler

:

Emeğin başarıyla idare edilmesi, bilgi çalışanlarını yöneteceğinizden oldukça farklıdır. Çalışanın beklediğiniz iş türüne göre, hedef belirleme, geribildirim, koçluk, tanıma ve ödüller de dahil olmak üzere performans yönetimi sürecini ayırmanız gerekir. Bu örnekler, günümüz dünyasında iş değeri yaratmak için İK'nin yeniden icat edilmesinin radikal bir yolunu göstermektedir.Tüm çalışanları esasen aynı şekilde tedavi etmek, seviyeye göre ayırt etmek bile, zamanla iş üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabilir.

Liderlerin eski okuldaki İK yaklaşımından kaçtığı entelektüel sermaye endüstrileri ve yeni teşebbüslerde yeni düşünce görüyorsunuz ve içgüdüsel olarak daha iyi bir yol olduğunu biliyorsunuz. Örnekler arasında şunlar sayılabilir:

İK çalışmalarının kritik roller etrafında düzenlenmesi, bunlar iş için yarattığı değerin miktarına göre belirlenir

En kritik yetenekleri bulma, işe alma ve tutma çabalarına öncelik veren bir mali model oluşturma roller

• Farklılaştırılmış İK program ve süreçlerinin tasarlanması ve uygulanması
• Bu kritik roller tarafından eklenen artan işletme değeri temel alınarak yetenek yatırımlarının getirisinin ölçülmesi.
• Bu yeni yaklaşımlar, en ileri görüşlü işletmelerde çığır açan, tamamen yıkıcı olan İK değişikliklerini temsil etmektedir.
• Fakat gemi diğer şirketleri açmak için çok mu büyük? Zaman gösterecek ancak İK işlevinin statüsünü bozan ileri şirketlerin çalışanları gibi kesinlikle fayda sağlayacak ve gelişecektir.