Hızlı büyüme vasıtasıyla bir firmanın yönetimi ve liderlik etmesindeki zorluklar

Bir işletmenin hızlı büyümesi ile uğraşmaktan çok daha davetkar sondaj zorlukları vardır. Sonuçta, bir grup dokunduğu her şey altın haline döndüğünde, hızla yükselen gelirleri, hızlı yeni istihdamı ve çevredeki enerji ve heyecanı kim takdir etmiyor. Tabii ki, hızlı bir büyüme döneminde bir grup ya da ekibi yöneten, yöneten ya da yöneten herhangi bir profesyonel, gerçekliği, dış gözlemciye göründüğü kadar pastoral değildir.

İster patlayan bir başlangıçtaki fırtınaya benzer atmosfere gidiyorsunuz ya da uzun süredir kurulmuş bir organizasyonda yeni çarpıcı bir ürünün faydalarını yaşarsanız,

hızlı büyüme dönemlerini yönetip yönlendiriyorsunuz zor iş. Bu makalenin amacı, büyümede gezinmenin temel zorluklarından bazılarını keşfetmek ve bu ortamda başarılı olmanıza yardımcı olacak fikirler sunmaktır.

Hızlı Büyümenin Oluşturduğu Yedi Büyük Zorluk:

1. Hız öldürür.

Her şey, sonraki adımları duraklatmak ve düşünmek imkansız kılmak için yalnızca hızlı olan bir hızda hareket ediyor gibi görünüyor. Hızlı büyüme, herkesin gürültüye ve enerjisine zaman kazandıran ve bir etkinlikten diğerine geçmek için az zaman tanıyan bir girdap yaratır. Hız, daha hızlı ve daha hızlı hareket etmeye çalışan insanlarla, kendi doğal sınırlarını ve grubun yürütme kapasitelerini test eden grubun uyarıcısı olur. 3'ten büyük ->

2. Miyopi geçer.

Kolektif örgütsel görüş, yakın gelecekte çarpıtılmıştır. Hemen ön planda olan her şey berraktır ve birkaç dakika, saat veya gün uzaktaki herhangi bir şey, diğer zaman uzayı sürekliliğinde görünüşte görülür. Bu kronik miyopik çevrede ileri düşünme ve strateji planlaması göz ardı edilmektedir. 3. Gemi ya da can çekiş zihniyet hakimdir.

Kalite, gemi arayışında genellikle bir arka koltuk alır! Bazı ortamlarda, özellikle de teknoloji ve yazılımda "pazara girme ve gelişmeyi sürdürme" mantrağı rehberlik felsefesidir. Diğerlerinde, özellikle de kritik öneme sahip ürünlerin etrafında, kalitelerde yaşanan arızalar, aşırı miktarda yeniden işler yaratır ve firmanın itibarını ve gelecekteki büyüme umutlarını sürükler. 4. İnsanlar çöküşü işliyor.

Yüksek büyüme ortamında, insanlardaki süreçler çürür. Teknede hızlı ve öfkeli. İşe alım tarama filtreleri, grubun taleplere ayak uydurmasına yardımcı olmak için koltuklara yerleştirme peşinde yavaşlatılır. Uzun vadeli mesleki gelişim konuları gelecekteki bazı günler için park yerine yerleştirilir. 5. Tag, sen varsın!

Liderlik gelişimi, dikkatli üst düzey yöneticilerin yönlendirdiği ve yönlendirdiği kasıtlı bir sistemden çok bir savaş alanı tanıtım yaklaşımını benimser.İlk müdürler bireysel katkıda bulunanlar saflarından atılır ve tek başlarına batmaya veya yüzmeye bırakılır. Birçok lavabo. 6. Süreçler ve kontroller talepler doğrultusunda ölçeklenmemektedir.

Yöneticiler, işi kontrol altına alıp, yetersiz sistemler, çok miktarda şüpheli doğru veriyle yaratılan kargaşa denizinde yüzebilirler ve tamamen güvenilmez bağırsaklar dışındaki kararlara rehberlik etmek için çok az şey yapabilirler. 7. Bütün kârlar nerede?

Hızla büyüyen yeni teşebbüsler ve daha kurulmuş işletmelerdeki ani hiper büyüme senaryoları için, herkesin en önemli konularından birini kaybetmek mümkündür: kazançlar. Tüm organizasyon sistemi üzerindeki stres yaratıcılar, insanların maliyet ve enerji tüketimini, para kazanmak için küçük bir görüşle, sert bir tempoda harcamalarıyla, bu önemli başarı hakemini şaşkına çevirebilirler. Hızlı Büyümenin Zorluklarını Azaltmaya Yardımcı Olmak İçin Bu Dört Soruyu Yanıtla:

Etkili liderler ve yöneticiler, yukarıda açıklanan sorunların neden olduğu riskleri anlıyor ve bu riskleri azaltmak için gayretle çalışıyorlar. İşte hızlı büyümenin zorluklarıyla karşılaştığınızda sormak ve cevaplamak için dört önemli soru:

1. Geleceği kim düşünüyor?

Bazı insanlar ya da grup, anın ötesinde, hızlı bir büyüme azaldığında ve organizasyondaki kişilerin birinin yumruklu kâbe götürdüğünü fark ettiğinde, gelecekteki bir senaryoya bakmaktan sorumludur. Ceo veya genel müdür dahil kıdemli lider, uzun menzilli bir bakış açısı ve iş için önde düşünmekle sorumludur. İdeal olarak, devam eden bir diyalog ve strateji süreci yoluyla üst düzey yöneticileri sorumlu tutuyor.

2. Mağazaya kim bakıyor?

Özellikle süreçler, sistemler, altyapı ve kalite konularında işin odaklandığı bir lazer lazımdır. Bu sorunları görmezden gelmek karşıtlayıcı olmakla birlikte, hızlı büyüme ortamlarındaki sürekli yangınla mücadele modu, operasyonel iyileştirmeler ve yatırımlar yapmayı önemsemiyor. Bu ataletle mücadele edin ve süreçleri düzene sokmak, darboğazları ortadan kaldırmak, şeffaflığı artırmak ve sistem tasarım ve yatırımının gelecekteki ihtiyaçlar bağlamında yapılmasını sağlamak için sürekli iyileştirme kültürü geliştirin. Özel bir operasyon sahibi, bu sorunların hepsini tüm çalışanların normal çalışmasının bir parçası haline getirecektir. 3. Yeteneği kim alıyor?

Eğilim daha sonra hızlı ve sınıflandırılmış şeyleri kiralamak ve teşvik etmektir. Etkili liderler, yetenek tanıma, işe alma ve geliştirme süreçlerinde kaliteden ödün vermenin maliyetini anlar ve çok hızlı hareket etme isteğine direnirler. Bir üst düzey lider, yükü daha geniş çalışan nüfusa dağıttı;

, onları yeni ekip üyelerini işe alma, inceleme ve onboard'a aktif olarak dahil etme . Topluluk sosyal medyayı kapsamlı ve topluca kullandı, gurur duydu ve kültürüne uyan bireyleri bir araya getirmek için disiplin geliştirdiler ve yaratmaya kararlı oldukları kaliteli organizasyonu yansıtıyorlardı. Aynı şey promosyonlar için de geçerli. Bu ortamdaki ekipler kendi liderlerini seçmekle sorumluydu. Bu grup seçimi, daha güçlü bir ortak rehberlik ile sonuçlandı ve bu nedenle yıkıcı olan yönetici odaklı savaş tanıtımı ve lavabo veya yüzme yaklaşımlarını hemen hemen ortadan kaldırdı.

4. Kime kültür veriyor?

Kurumda krizden çok net, anlamlı ve uygulanabilir değerler asla önemli değildir ve hızlı büyüme senaryoları, hızlı bir gerileme durumundan biraz daha cazip olmasına rağmen kesinlikle bir kriz biçimidir. Etkili yüksek büyüme liderleri değerlerin gücünü anlar ve günlük kararlar için bir referans noktası veya yol gösterici ışık olarak onları günlük olarak çizerler. Değerler görünmez veya iyi tanımlanmamışsa, çalışanların hayata geçirilmesine yardımcı olmak için zaman ayırın. Eğer varsa, onlara her gün yaşayın.

Değerlerden taviz vermeye başlayın ve örgüte yalnızca duvardaki sözcükler olduğunu gösteren bir sinyal gönderin. Onlara canlı ve sinyal diyor, "Değerlerimizi ciddiye alıyoruz. " İşin her alanında bunları, işe almadan ateşlemeye, sorunları çözmeye, paydaşlara hizmet etmeye ve işi büyütmeye kadar kullanın. Alt satır:

İş dünyasında aşırı büyüme döneminden çok daha heyecanlı bir şey yok. Kariyer perspektifinden bakıldığında, sizi vahşi bronco'ya bağlayan ve vahşi bir yolculuk sırasında sevimli hayatı sürdürecek gibidir. Bununla birlikte, liderler ve yöneticiler için soğukkanlı başkanların strateji, yetenek, operasyonlar ve kültür konularına hükmetmeleri gerekir; aksi takdirde hırpalanmalar hızla zayıflayacaktır.