Değiştirmek Yönetim Bilgeliği: Strateji, İnsanlar, İletişim

Değişim hızı artmaya devam ederken değişim yönetimi, yöneticiler, denetçiler, İnsan Kaynakları personeli ve organizasyon liderleri tarafından ihtiyaç duyulan temel bir yetkinliktir. Okuyucularımın bilgeliğini kullanmak için, okuyucuları değişim yönetimi deneyimiyle ilgili anket yaptım.

Anket bana bir makalede yüzlerce yıllık değişim yönetim deneyimini pekiştirme fırsatı verdi.

Okuyucularımın düşüncelerini ve önerilerini topladım ve kategorilere ayırdım.

Sözleri, değişim stratejisinin, planlamanın, uygulamanın ve cesaretin kendi başıma sunabileceğim her şeyden çok daha grafiksel olarak nüanslarını ortaya koyuyor. Burada, okuyucularımın sözleriyle, değişim yönetimi ile ilgili en iyi tavsiyeleri.

Stratejiyi Değiştirme ve Planlama

"Değişimin yapı ya da gezinmenin zor olduğunu sanmıyorum, kuralları bükmeye çalıştığımızı düşünüyorum, insanların değişimi benimsemesini bekliyoruz, çünkü onu seviyoruz ya da bunun karşılığını ödüyoruz. İyi yapılandırılmış bir başarısızlığın başarısız olduğunu ya da kötü yapılandırılmış bir değişimin başarısız olduğunu görmedim.Gerçek yapılandırılmış değişikliklerin kötü bir şekilde iletildiğini gördüm, sonuçta değişimin yolunda acı oluyor; "
" İnsan davranışı çok karmaşıktır, ancak dürüstçe, örgüt değişiminin kötü yürütme ve açıklık eksikliği ve bir plan eksikliği nedeniyle aşırı derecede karışık olduğuna inanıyorum. Bence, katıldığım başarılı değişim çabalarının% 70-90'ı temel konular üzerine yoğunlaşmıştı … Başarısız olanlar, fakir niyet veya kötü bir şirket stratejisi için değil, ancak kötü CHANGE stratejisi ve uygulaması nedeniyle

Daha fazla MBA ve diğer işletme derecesi programları, Beşeri Performans İyileştirme ve Organizasyon Geliştirme (ve Tasarım) ilkelerine yoğunlaşmalıdır. Liderlerin daha iyi belirlenmesi ve seçilmesi aynı zamanda duygusal açıdan daha iyi değişim geçiren örgütlerle çalışanlara en üst düzey organizasyonlara yardımcı olur. Başarılı değişim yönetimi stratejileri yalnızca insan davranışının farkında değil, aynı zamanda iş yeri evrimsel eğilimlerini de gerektirir.

Birçok danışman, yalnızca resmin yarısını görür ve tarihsel başarı kanıtlarına güvenir. Gördüğümüz işyeri eğilimlerinin tarihsel bağlamı yok, bu nedenle bu taktik daha önce işe yaramış olan birçok "çözüm" ü ortadan kaldıracaktır. "

> "Değişiklikle ilgili olarak gördüğüm şey, yıllar içinde değişmedi …" yeniden paketlendi ", çoğaltıldı, geliştirildi, vb. Temel olarak, eğer hedefi tanımlarsanız, halkınızı eğitin (onlara araçları verin), iletişim kurun tüm seviyelerde beklentiler / WIFM / ARGE), (Not: benim için neyin var, ödüller ve tanıma) ve başarı için ödül, değişim (ve takımlar) başarılı olacak."

" Değişimin temelini oluşturan teorik bir çerçeve. "

" Erken dönemde risk değerlendirmeleri yapmak ve tüm büyük riskler için özel bir hafifletme planı yapmak. "
" Değişim için misyon, vizyon ve hedeflerin netliği çaba.
"İlk uygulama ötesinde bir vizyon oluşturmak ve bunlarla iletişim kurmak."
"Değişim, önemli, stratejik bir iş hedefiyle açıkça ilişkili olmalıdır, aksi takdirde yönetim dikkatleri azalacaktır. Davranış değişikliğini özetleyen net, akıcı bir ses ısırması geliştirilmesi, insanların yeni davranışları hatırlamasına olanak tanır. "
Değişim Sırasındaki İletişim

Yeterince kişi ile iletişim kuramaz veya konuşamazsınız. Çoğu çalışan, statükoya karşı oldukça memnun - 20-60-20. Ortada% 60'a odaklanın; asla satın alınmayacak% 20'ye odaklanın. "

" Çok fazla iletişim kuramazsınız. Hedeflere yönelik ilerlemenizi izleyip iletebilmeniz için ölçülebilir hedeflere sahip olun. "

" En az haftada bir kez etkilenen veya süreci birlikte aynı odada süren tüm üyeler de dahil olmak üzere toplantılar "var.
"Gerçek görüşmelerin düzenli olarak yapılabilmesi için iletişim yetenekleri geliştirin."
"Henüz cevapsız olduğumuz sorulara cevap vermemek … güvenilirliğini korumak."
"Açıkça ve sıklıkla iletişim kurmak
"Bütün organizasyonu bir araya getirmek, ivme kazanabilir, unutulmaz bir olay yaratabilir ve değişim için akran baskısı oluşturabilir."
"Her değişiklik, yapılacak yeni şeyler getiriyor gibi görünüyor; bugünün pazarında millet başka görevleri bırakma ya da azaltma seçeneğine sahip olmalı … sonsuza dek ekleyemiyoruz " ->
Değişim Sırasında Danışmanlık
"Müşterilerle 'giriş müzakeresi'. Karar verme yeteneklerine sahip insanlara rastladık - ve onların işbirliğine geldik. Bir iyileştirme modeli izlemeye asla katlanmadım. İnsan tarafına yoğunlaşmak ve ilişki kurmak. Mümkün olduğunca insanların coşkusu ile çalışmak. Değişim kaynağı sağlamak - gophers, katalizörler, analistler. Değerlendirme üzerine yoğunlaşarak insanlar değişimin gerçekleştiğini görebilirler. Küçük devir döngülerine odaklanarak bir tek büyük patlama olmayan bir yaklaşım. "

Değişimin Sonuçları

" Taşıma yaralı; uzun vadeli istikrarsız insanların çalışacakları başka bir yer bulmasına yardımcı olun. "

" Kritik değişim senaryolarında aynı zamanda ve tekrar, kabul etmeye istekli olduğuna dair herhangi bir kilit yönetici personel bulundurmayın (çok uzun süredir) Değişim için olumlu sonuç verin ve değişikliği kabul etmemeniz için olumsuz bir sonuç yapın. "

" Olumlu yaklaşımlar ve başarılar için ödüller ve tanınmaları teşvik edin ve küçük kazançları herkese kutlayın. " Bazı erken galibiyetler ayarlayın. "

Değişim Sürecinde Çalışan Katılımı
" Lao Tzu … en iyi değişim, insanların kendilerinin yaptıklarını düşündükleri şeydir … i. e. , yüksek katılım, hantal olmadığı sürece daha iyi olur ve insanların düzenli rollerinde başarılı olmalarına müdahale etmez."
" Şahsen buluyorum ve çoğu çalışanın bu sürece dahil olmalarının kritik olduğuna inanıyorum. Katılma seviyesi çalışanlara bağlıdır - önerileri ve geribildirimleri çağırma, sürecin yönlerini devretme vs. Süreç daha başarılıdır, çalışanlar süreç sürecine alındığında ve girişlerinin değerli olduğunu ve Fark. "

" Kolaylaştırılmış grupları, belirli bir alana odaklanan bir sunumdan sonra girdi sağlamak için planlama aşamasında en etkili olanı tutun. Grup girdisi için, özgürce-herkese dönüşen çok gevşek organize edilmiş geniş açık istekler gördüm. Bunlar hayal kırıklığı yaratmakta ve duyguları incitmekte ve başarıyı belirlemek için odaklanmış bir amaç bulunmadığından daha fazla direnişe katkıda bulunmaktadır. "

Liderlik
" Değişiklik çabası "isteğe bağlı" olamaz Kıdemli personel. Yol vermeli veya yola çıkmalılar. Yeni sistemin sonunda kendi ayakları üzerinde durması gerekecek, ancak her yeni sistemin desteği ve beslenmesi gerekiyor. "
" Değişim çabaları liderlik tarafından koordine edilmelidir. Değişiklik çabaları koordinasyonsuz birkaç cepheden sıkça ve aynı anda gerçekleştiğinde, örgüt çatlıyor. Çabalı yönlerde çekildikleri için çalışanlar şaşkın ve sinirli oluyorlar (ve dolayısıyla öfkeli). "

" Aktif yönetim desteği tamamen gerekli değildir, ancak aktif yönetim muhalefeti büyük olasılıkla ölümcüldür. (Birinci düzey yönetim tarafından yardıma çağırıldıktan sonra bile, "Değişim yapacak olursak, biz de kendimiz götüreceğiz" diyen bir orta yöneticiden atıldım. " > "Eğer yapı yoksa, değişiklik başarısız olur. Yetki ve kontrol hatlarına uyulmalıdır ZORUNLU; Kontrol etmediğiniz şeyleri doğrudan değiştiremezsiniz. Kontrol altında olanları etkileyebilirsiniz, ancak onları zorlayamazsınız. (2) Büyük olasılıkla bir hedefin boyutunu ölçemezsiniz. Değerlendirme yapabileceğiniz şey organizasyon yapısı ve değişimin büyük ya da küçük olabilme ihtimalidir. "

" Değişim çaba tasarlamaya katılan kayıt dışı liderler çaba sarf edebilir ve itirazlarla uğraşabilir, "

" Değişimin örgütsel hayatta kalması için gerekli olması, soğuk yürekli kavgaların gerekli olduğu anlamına gelmez. Yöneticilerden yıllar boyunca bu tutum, söz ve eylemleri yaşadım ve her zaman organizasyonla iletişim yoluyla kan kaybediyor ve değişim çabalarını baltalıyor. "
" Onay başarısızlığı "arasında büyük bir fark var. (ancak yapmadıysanız, sizin için daha iyi olurdu "ve" başarısız izniniz var ". (Beklediğinizden ve bunlardan en iyi şekilde faydalanmanızı isteyeceğinizi umuyoruz.) "
" Değişim arayanlar değilseniz, değişim yönetiminin davranışlarını değiştirmelerini ve kendi becerilerini geliştirmelerini gerektirdiğini fark ederseniz değişim hiçbir yerde giderilmez; "
" Çok fazla şirket ezoterik teori ve "teknikler du jour" ile oynamak için çok fazla zaman harcıyor; bunun yerine, etkili, el-üstü yönetim temel uygulamalarına yapışmak yerine."
" Kurum sponsorluğunu sağlama veya temin etme ve Kotter'in "yönlendirici bir koalisyon" olarak adlandırdıklarını oluşturma.
"Örgüt genelinde bir grup gayri resmi liderin yanı sıra üst yönetimin bağlılığı, dikkat ve rol modellemesi ile çalışma ve geliştirme."
> "Üstten buy-in ve ön hattan üst düzey denetçilerle kazanmak."
Değişime Açıklık
"Netlik, dürüstlük, haysiyet, anlayış ve merhamet alan insanlar değişime açıktır."
"Dürüstçe ve doğrudan değişime nedenlerini belirtmek insanların değişime açık olmalarına yardımcı olacaktır. "
Değişim Sürecinde Öğrenme ve Eğitim

" Gerekli tüm eğitimleri tanımlayın ve sağlayın, etkilenen grupları önceden teşhir etmeye çalışın, mümkünse değişimin pilotluğunu yapın. "

Değişimler Sırasında Ölçümler ve Ölçütler
"Yöneticiler, olayları neden bilmeden başarılı olarak görme eğilimi gösterirler --- değişikliklerin üretecekleri konusunda herhangi bir ölçüm ya da net bir beklenti duymuyorlar. Personel eksiklikleri görüyor ve Daha az ilerleme Grup için hayati önem taşıyor: "Başarıya ulaştığımızı nasıl bileceğiz?"

"Arzulanan değişikliklerin etrafında ölçüm sistemleri oluşturun ve sonuçları sıkça raporlayın."

"Aralarındaki boşluğu tanımlayan veriler mevcut uygulamaları ve arzu edilen uygulamalar kredibilite yaratmada yararlıdır. "

İnsanlar Değişim Sürecinde En Önemli olan

" İnsanlar ciddiye alınıp dinlenip biraz yardım alınırsa, onların pek olmasını beklemekten çok daha fazla olurlar. "

" Sürece katılımı arttırırken, her birinin nasıl etkileneceğini ve ihtiyaçlarını örgütlerin ihtiyaçlarına göre nasıl uyarlayacağını araştırın. "
" Değer eşitliğine inanç / insanlar arasındaki rol ayrımı Değişim. "
" Chan için çalışanların hazırlanması ge. Değişiklik için ayrıntılı planları ve zaman çizelgelerini özetleyin. "

" Sürekli küçük değişikliklerle insanlara yorgunluk atmayın. Kurucu unsurların önemli bir bölümünün hemen destekleyeceği büyük etki değişiklikleri seçin. Kurumun iyiliği için değiştirin, önce karınızı sadece en iyi ikinci olarak değiştirin, kendiniz için en son değiştirin. "

" Örgüt ve kişiler öğrenmek ve öğrenmeye istekli olmalısın (iki döngülülükte olduğu gibi) ) ve kendi sorumluluğunu üstlenmelidir. "
" Odak, her sistemin daha fazla olmasını istediği gibi dönüştürmesine yardımcı olmaya devam etmektedir. "
" Şevkenin seviyesinin devam edeceğini düşünmeyin önümüzdeki uzun yolda bu coşku sürdürmeye yardımcı olacak yöntemler. Sabotaja hazırlanın, herkesin gemiye girmesi değil, bunu yapanlar, uygulamayı sabotaj edecek veya zarar vermeye niyetli bilinçsiz olarak sabote edilmeyecektir. Geçiş zamanlarında var olan fırsatları yakalayın, bu çalışanlar için en yaratıcı zamandır ve keşfetme izni verildiğinde birçok harika şeyi sonuçlandırabilir. "
" İnsanların değişim evrelerinden geçmesine izin verin ve onaylayın (Kubler gibi -Ross ölmek aşamaları - inkar, öfke, vb.). Kabul et olmasın, ister istemez de kabul edeceklerdir.Ve bunu beklemek onunla daha iyi başa çıkmanızı ve sonuçta genel değişim çabasına yardımcı olan erken inkar veya öfkeye aşırı tepki vermenize izin vermez. "
" Üstten başlayın. Her biriyle başlayın. Aslında nerede olduklarını başlatın (istediğiniz yerde değil). Bu, bazen kısa vadeli planlamadan, bazen görme ve değerlerden ve bazen bireysel danışmanlıktan başlamak anlamına gelir. "
Değişim Yönetiminde Kalıcılık
" Değişim, kültürde sabitlenene kadar sürece devam etmeniz gerekir ".
"Süreci tüm yaşam döngüsü boyunca izlemelisiniz."
Değişim Yönetiminde Aciliyet Anlayışı
"Aciliyet korkuya eşit değildir. Korku acıyor Acil duruma yardımcı olur. "

" Hızınızı arttırın. Görünür bir faaliyet göstermeyen 2-3 hafta, pisirmek için çabaya neden olur. "

" İtirazları ve direnişleri öngör ve ele alın. Politik bir kampanyada olduğu gibi, oturmalarına izin verirseniz, insanlar doğru olduklarını varsayacaktır. Esnek kal Halkın ve gelişmekte olan olayların karşısında süreci değiştirmek için istekli olun. "
" Acil durum yaratarak ve değişimin neden önemli olduğunu "belirterek -" iletişim vasıtasıyla "paslanmaz hale getirin.

" En iyi değişim çabaları ve ) Sosyo-Teknik Sistemler Planlaması gibi - harici / çevresel, teknik ve toplumsal konuları bir arada bulundurmak. Daha hızlı daha iyidir. İşler belirgin sonuçlar ve tanıma olmadan çok uzun süre ortaya çıkarsa, millet "yıpranır" ve eski yollarına geri dönün. "

Değişim Süresince Güvene Kazanın
" Güven şeyi düzeltin. Diğer insanlar, vizyon, değerler, paylaşılan amaç mantığı ve maksatlı değişim hepsi takip edecek, çünkü insanlar onlardan istemekten başka bir şey yapmayacak "dedi.
Sanırım bu son sözü kabul ediyorum, çünkü bu son yoruma katılıyorum. güven olayını düzeltiyorsunuz, pozitif değişime engel olan şeylerin birçoğunu ortadan kaldırmışsınız. Yani güven şeyini düzeltin; konuşmayı yürütün, konuşun, iletişim kurun, doğruyu söyleyin; insanları dahil edin, hedefler koyun, insanlara bilgi edinmek ve geliştirmek, sonuçlarını ölçmek için yardım edin Bunların etkin değişim yönetimi için değil, aynı zamanda etkin organizasyonlar için de temel olduğunu biliyoruz.Şimdi ileriye gidip onları organizasyonunuzda yaratın Bir üniversite İK departmanı, "İnsanları Huzurevinde Yapmak" konusundaki ana ilkesine karar verdiğinde , "İnsan Kaynakları uzmanları olarak" İnsanları Yaşamak İnsanlar … Değil Madder "olarak nitelendirdi.
Değişim Yönetimi Üzerine Daha Fazla Bilgi
Değişim Yönetiminde Yönetici Desteği ve Liderliği

Değişim Yönetiminde Planlama ve Analiz

İletişim Değişim Yönetimi

Cha Çalışan Katılımı İle İlgili Nge Yönetim Dersleri