Hukuk Takımınızla Zor Konuşma Yapan

Pek çok avukatın tam olarak en iyi süpervizör olmadığı bir ticaret sır değildir. Yönetim becerileri, hukuk fakültesinde genelde topladığımız bir şey değildir ve çalıştığımız muhtemel rol modellerinin muhtemelen idealden daha az olması muhtemeldir. Bir avukat olarak proje yöneticisi olarak ilk görev yaparken, yönetim tecrübemden yoksun olduğum ve ekibimin benim akranlarımdan oluştuğu için takım üyeleri ile yapılan her konuşma benim için zor oldu.

Sadece birinden bir şeyler yapmasını istemekte tereddüt ettim ve sonuçta beklentilerim yetersiz kaldığında ilgili geribildirim sağlamadı. Çok sıklıkla kendim düzeltmeler yapardım ve devam ettim. İstediğim veya gönüllü olmadığım bir projeyi yönetme sorumluluğunu sinirli ve hatta biraz sinirlendirdim. Kendi yöneticilerimin beni bu göreve düşündüğünü takdir etmem gereken kadarıyla, bunu üstlenmek zorunda olduğum için kendimden şaşkındım. Bir yönetici olmak istemiyordum; Kanun uygulama istedim.

Öğrendim. Yardım için en kısa sürede umutlu yaklaşım, belki birazca işe yarayabilir, ancak ekibinizin yalnızca ozmoz tarafından absorbe edeceğini umduğumuzda ne yapmak için yeterli zaman yok istemek, ihtiyaç duymak ve beklemek. Muhtemelen hayal ettiğinizden daha hassas bir şekilde onlara talimat vermeniz gerekecek. Muhtemelen onlara birden fazla kez rehberlik etmeniz gerekecektir.

Hukuk ekibinin günlük rutini yönetmenin daha kolay olabileceği gibi, bireysel ekip üyeleriyle yapılan zor konuşmalar ağrısız hale gelmeden daha büyük olabilir. Zor görüşmeler, ekibin bir üyesi, denetçi (siz) veya genelde üst yönetim tarafından olsun, bir takım performanslarında bir başarısızlık olduğu zaman gerek duyulur.

Bunlar, acımasız bir gerçekliğin iletilmesi gereken ve değiştirilen davranış talebinin yapılması gereken sohbetlerdir.

Tabii ki, konuşmanın konusu çok fazla zorlayacak ve toplantıyı zorlaştıracaktır. Buna rağmen, aşağıdaki ipuçları, yasal takım üyesine tam olarak ne beklendiğini netleştirirken, istediğiniz sonuca ulaşmanıza yardımcı olabilir.

1. Önce

önemlidir. Görüşmeye başlamadan önce, elde etmek istediğiniz en iyi sonuca kendiniz karar verin. Bir paralegalin araştırmasında daha kapsamlı olduğu veya bir sekreterin müşteriyle olan etkileşiminde daha profesyonel hale geldiği olabilir. Bu, daha genç bir avukatın iş getirmek için daha büyük sorumluluk alması olabilir. Muhtemelen en iyi senaryo, ekip üyesinin performansını güçlendirmesi ve çıkmamasıdır. Sonuçların ne olmasını ispatlamak, başarıya ulaşmanızı kolaylaştıracaktır.

2. Pratik yapın

Görüşme sırasında ortaya çıkabilecek çeşitli senaryoları inceleyin ve yanıtlarınızı prova edin. Ekip üyesi zayıf performansı için mazeretler mi veriyor, başkalarını suçluyor, suçlu mu, yoksa sadece bir değişiklik yapmayı reddetmiş mi? Ekip üyesinin olası tepkilerini bekleyin ve onlara cevap vermeye hazır olun.

3. Ekranı Göster

Takım üyesine kötü haberin taşıyıcısı olduğunuzu bildirin. Yapabiliyorsanız, haberi iltifatla hafifletebilirsiniz. ("Zorlu bir son başvuru tarihinde çok uğraş verdiğinizi biliyorum, ancak bu kısa mesaj müşteriye sunulamadı") Eğer daha önce takım üyesiyle benzer görüşmeler yaptıysanız ve istediğiniz yönde değişirseniz, yine de meydana gelmiyor, şimdi daha basit olması gereken zaman. Başlayabilirsiniz, "Bugün bu konuşmayı yapıyoruz, çünkü geçmişte hukuki analizlerin bazen doğrulukta eksikliği hakkında konuştuk. "Durumun neden dayanılmaz olduğunu, firmanın itibarını nasıl etkilediğini, bir müşterinin nasil etkilendiğini veya olumsuz yönde etkileneceğini, firmanın bu ürün kalitesiyle sürdürülebilirliğini nasıl sağlayamayacağını açıklayın.

4. Bağlamı Sağlayın

Bu noktaya nasıl geldiğinizi inceleyin - ister firma gelirlerini küçültmekten ya da kalitesiz hizmetten mi bahsediyorsunuz. İşle ilgili düşünceler, müşteri gizliliği ve hukuki ve gizlilik kaygısı olarak hassas ve samimi olun. Bir ekip üyesi, durumun olduğu halde ve performansının bir bütün olarak organizasyona nasıl uyarlandığını anlayabilirse ("önemli caselaw'u kaçıracağınız zaman, ekibin diğer üyeleri işinizi incelemeli ve hatta yeniden yapmalıdır, bu da harcamaları arttırır "), Değişim ihtiyacı çok daha fazla kabul görmüş olabilir.

5. Dinleyin

Açıklamalar, mazeretler veya genel muziplik için zaman tanıyın. Durumun zor olduğunu kabul edin, davranış değişiklikleriyle ilgili daha fazla öneri yapın ve daha sonra ekip üyelerinin geçmiş performansı bir öğrenme fırsatı olarak kullandıklarını önermek. Kısacası, geçmişi geçmişe bırakın ve durumun nasıl ilerleyeceğini belirtin.

6. Hedefleri Belirleyin

Ekip üyesine bir sonraki adımların ne olduğunu ve bu önlemler alınmazsa sonuçlarının neler olduğunu bilmesine izin verin. Ekstra eğitim verildiğinde ekip üyesi yeniden atanır mı yoksa performans düzelmezse bırakabilir mi?

7. Bitirmek için

Birkaç gün, bir hafta veya altı ay olsun, bu sorunun tekrar gözden geçirileceği bir tarih belirleyin. Bu konuyla ilgili resmi olarak bir araya gelmemeniz halinde de, gayri resmi etkileşimlerde veya e-postayla takip etmeyi unutmayın. Ekip üyelerinin nerede olumlu bir değişiklik yaptığını teşvik edin ve ilave iyileştirme gereken yerlerde rehberlik sağlayın.

Zor sohbetler şu şekildedir: zor. Onları kullanmaktan kaçınmak veya bu görüşmelerin ciddiyetini yumuşak bir biçimde zorlamak durumun iyileşmesi muhtemel değildir. Hemen başlayın: sorunu açıklayın, beklentileri ve onları karşılamak için bir takvim belirleyin ve sonra da takip edin.