Ipuçları

Birçok satış yöneticisi (ve satış temsilcileri) yıllık performans gözden geçirmesini korkutuyor. Performans incelemesinin hem hoşnutsuz hem de yararsız olabileceği doğrudur. Ancak, düzgün bir şekilde gerçekleştirildiğinde bir inceleme, hedefler oluşturmak ve gelecek yıl için koçluk zamanınızı planlamak için son derece yararlı bir araç olabilir.

En iyi performans değerlendirmeleri herhangi bir sürpriz içermez. Bunun nedeni, bir satış elemanı duraksamış olursa, satış müdürü derhal haberdar etmesi ve zorlukların üstesinden gelmesine yardım etmesi gerekir - yıllık incelemeye kadar beklemek ve ardından ona bir şikayet etmek değil.

Benzer şekilde, istisnai olarak performans gösteren bir satış görevlisi, her bir başarı meydana geldiğinde satış müdürününden uygun övgü almalıdır.

Performans Başarıları ve Başarısızlıkları

Performans incelemesi, geçen yılki başarı ve başarısızlıkların üstesinden gelmek için harika bir zamandır. O anları anında incelemek, o olayları etkileyen davranış kalıplarını ortaya çıkarmak için yardımcı olabilir. Örneğin, bir satış görevlisi, daha soğuk çağrı yaparken aylar boyunca sürekli en iyi performansı gösteriyorsa, bu soğuk çağrıyı yılın geri kalanına sıkıştırmasının kendisine daha da büyük başarı getireceğini gösteren oldukça açık bir göstergedir. Yıl boyunca, satış yöneticileri her bir satış görevlisinin performansını not etmeli ve nihai gözden geçirme için bu kayıtları el altında tutmalıdır.

Niceliksel Performans

Performans incelemeleri niceliksel ve niceliksel olmayan maddelere bakmaktadır. Nicelleştirilebilir ürünler, sayılabilen ve firma numarası verilen şeylerdir.

Örneğin, bir satış elemanının kapattığı satışların sayısı ölçülebilir. Yaptığı randevu sayısı, mevcut müşterileri için cüzdan payı ve boru hattı oranları. Ölçülebilir olmayan maddelere belirli bir değer verilemez, ancak yine de önemlidir. Satış elemanının satış ekibinin geri kalanına karşı tutumu ve davranışı, müşterilerine ne kadar iyi davranıldığı, projelendirdiği görüntü ve izlenim ve eleştiriyi nasıl ele aldığı gibi öğeler bulunur.

Satış görevlilerinin iyi kayıt tuttuğunda ısrar ederseniz, ölçülebilir öğelerin izini almak kolaydır. Ölçülebilir olmayan kalemler biraz daha hileli ancak satış temsilcilerinizle düzenli olarak koçluk yapmak için aranıza bakarsanız ve onlara göz kulak olursanız muhtemelen nasıl davrandıklarına dair iyi bir fikriniz olacak.

Derecelendirme Performansı

Pek çok performans incelemesi, yöneticiden bir ila beş ya da bir on'a kadar bir oranla çalışmasını istemektedir. Satış görevlileri için, birçok satış yöneticisi bunun yerine dört kategori kullanmayı tercih eder. Olağanüstü satış elemanları, kotalarını düzenli olarak aşan ve zor zamanlarda bile nispeten iyi olan ekibin geri kalanından daha iyi performans gösteren kişilerdir. Bu tür satış elemanları lüks övgü hak ediyor, ancak geçmiş performanslarını aşmaya teşvik edilmelidir.

Nadir durumlarda hariç olmak üzere, her seferinde kotalarını dolduran veya bu kontratları aşan iyi satış elemanlarıdır. Çoğu satış takımının omurgası, süper yıldızı olmayan sağlam oyuncular. Bu satış görevlileri de övgü almalı ve satış yöneticileri, bir sonraki performans seviyesine ulaşabilmeleri için becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için onlarla birlikte çalışmalıdır.

Marjinal satış elemanları her ay satış yapabilir, ancak kotalarını karşılamak için genellikle uğraşırlar.

Bazı marjinal satış görevlileri, satış yönetiminden çok sayıda koçlukla iyi bir satış elemanı olabilir; diğerleri, ne kadar zorlandıklarına bakılmaksızın not vermezler. Bu satış görevlilerine koymak için ne kadar işe yarayacağına karar vermek, yöneticiye kalmış.

Kötü satış elemanları, herhangi bir satış yapmak için mücadele ediyor. Birçoğu, performansları için mazeret belirlemede ustalardır ancak genellikle satışlarını sevmemeleri, satış elemanı olmayı istememeleri ve olabildiğince az satış yaptıkları gerçeğinden kaynaklanmaktadır. En iyi hareket genellikle bu gibi satış elemanlarından kurtulmaktır çünkü ne bu ne de yöneticiler bu millet satış pozisyonunda olduğu sürece mutlu olamazlar.