İNsan Kaynakları Departmanı Kârlı mı?

Şirketinizin kar marjlarını artırabilir, satılan malların maliyetini olumlu olarak etkileyebilecek, günün satışlarını düşürebilecek ve fiyat / kazanç oranını artırabilecek bir İnsan Kaynakları çalışanı varsa ne yapardınız? işyerinde genel giderleri tasfiye edip - yine de kusursuz işlemsel ve geleneksel İK hizmetlerini sunmak mı?

Çoğu CEO'lar iki şekilde tepki vereceklerdi:

• Bu kişi neden niçin bir İK departmanında harcıyor?

• Neden bu düzeydeki İK departmanı performansını beş yıl önce talep etmedim?

Kâr katkısı sağlayan İnsan Kaynakları departmanı kavramı, ABD iş dünyasında hızla para kazanmakta ve daha yakından incelemektedir. İK yetkinlik modelleri konusunda önde gelen uzmanlardan biri olan Michigan Üniversitesi'nden Profesör David Ulrich, değişen iş dünyasını 20-20-60 önermesi olarak görüyor.

Ankete katılan yöneticilerin% 20'si şu anda aktif ve yenilikçi iş çözümleri ortakları olarak İK departmanını kullanıyor. % 20, İK departmanının idari masraflar olarak kalması gerektiğini ve yalnızca işlemsel çalışmaları yapacağını düşünüyor.

Ancak, yöneticilerin% 60'ı şirketin temel yetkinliklerini ve rekabet avantajlarını iyileştirmek için İK departmanının diğer bölümlerle ortak olmasını beklemeye başladı. Ve daha fazla insan kaynakları plakaya çıkıyor ve malları teslim ediyor.

Bu ne sürüyor İK Bölümünü mi düşünüyorsunuz?

Kısa cevap, hızla değişen bir iş dünyasında, satış, yetenek ve karlar için baskı olan rekabet baskısıdır.

Çoğu CEO (ve onların CFO'ları) üç genel, ancak güçlü sonuçtan sorumlu tutulmaktadır: Artan gelir, nakit yaratma ve maliyetleri düşürme. Yöneticiler bu üç hesap vermeye odaklanmak için, artık şirketlerin içinde kalmayı ve işlerini büyütmeyi amaçladıkları paradigmaları atıyorlar.

İK departmanı, kesinlikle idari yük ve kaynak tüketen olarak, haklı saldırı altındaki paradigmalardan biridir. Bordro, fayda yönetimi ve kayıt tutma gibi işlemsel İK departmanı faaliyetleri, önemli ölçüde maliyet tasarrufuyla kolayca dış kaynaklı veya dijital hale getirilebilir (veya olmalıdır).

Mevcut ve geçmiş çalışan veri tabanlarımızı sayısallaştırmış şirketler ile çalıştık. Bir şirkette, 35'ten fazla beş çekmeceli dosya dolaplarını (ve iki odayı) elemişler ve bir ayakkabı kutusuna uyan CD'lere yoğunlaştırdılar. Teknolojideki ilerlemelerle birlikte, ayakkabı kutusu bir depolama aygıtı olarak tehlikededir.

İK Departmanı Gelir Arttırıcı Olarak

Birçok CEO ve CFO'ya İK departmanı gelir arttırıcı olarak alışmaktadır. Öğrettikleri şekilde değil.

Ödemeye daha çok ilgi duyuyorlar ve uygun soruları soruyorlar: Şirket için ne içeriyor?Gelir akışındaki iyileşme nerede? Bunun bize yeni müşteriler nasıl girdiğini ve mevcut müşterilerimizi nasıl koruyor? Kurumsal performans geliştirme metriklerinin kanıtı nerede?

Yetkili İK liderlerinden bu sorulara katı cevaplar aldıktan sonra, CEO'lar düşüncelerini değiştirmek için çabucak davranıyorlar. Ödeme sorularını cevaplamak için, sürekli bir şirket çapında değer zinciri analizinin, herhangi bir organizasyonun başarısı için kritik önem taşıdığını kabul ediniz.

Son on yılda, CEO'lar, İnsan Kaynakları departmanlarının eksiksiz bir işlevsel çalışma sunmasını ve şirketin iş planını ilerletmek için diğer tüm disiplinlerle bilgili bir ortak olmasını talep etmeye başladı.

Bireysel profesyonel silolar yıkılıyor. Finans, satış, pazarlama, operasyonlar ve İK gibi disiplinler tek başına varlık olarak artık mevcut değildir. Birbirleriyle inter-bağımlıdırlar. Bağlantılardan herhangi birinin zayıflığı, diğer bağlantıların verimliliklerini ve verimliliklerini en üst düzeye çıkarmalarını engelliyor.

İnsan Kaynakları Departmanının Beklentileri

Değiştirildi İK uygulama aşamasında ortaya çıkan bu üç kavram:

• İK departmanı organizasyona ne gibi bir değer katmaktadır? Birçok İK ekibi, kuruluşa olan değerlerini içeren bir vizyona sahip değildir. İK departmanının faaliyetleri doğrudan şirketin geniş işletme hedeflerine ulaşmasına yardımcı oluyor mu?
  İK ekibinin bir iş stratejisine yönelik veya bu konuyla ilgili olan argümanları, karar verme masasında diğer bölüm başkanlarına güveniyor mu? Çalışanlara, hissedarlara, müşterilere ve kuruluştaki diğer paydaşlara fayda sağlayacak olan İK departmanı stratejileri nasıl seçilir ve uygulanır?
• İnsan Kaynakları departmanı, şirketin ürününün veya hizmetinin son kullanıcısı olan müşteri için hangi değeri üretir? Satış ve kalite artık satış ve kalite güvence ekipleri ile sınırlı değildir.
  W. Edwards Deming kuruluşlara, sürecin her adımında kalite ve değer oluşturulması gerektiğini öğretti. İK departmanı, bir yöneticinin isteğine dayanan bir satış elemanı tutmaz.
  İnsan Kaynakları'nın işe alınma ve işe alınma çabalarının sonucunda, yeni satış görevlisi ile etkileşime giren müşterinin şirketten devam eden dünya standartlarında hizmet alması sağlanır.
  İK, şirketin bu müşteri için seçtiği satıcı olduğunu doğrulamak için yeni kiralamanın kalitesini diğer bölüm silolarıyla paylaşıyor.

İnsan Kaynakları departmanı için ortaya çıkan üç kavramın finali şudur: Yürütme ekibi geri kalanıyla güvenilir stratejik ortak olabilmek için İK liderlerinin sahip olması gereken ana iş yeterlikleri nelerdir?

Her bir şirket ve her endüstri, ekiplerinin kendi uzmanlık alanlarının ötesine geçmesi için sahip olması gereken temel iş becerileri listesini üretebilir.

Bu sayı, mezun ve lisans düzeyindeki işletme programlarında, Örgüt Geliştirme ders kitaplarının yeni sürümlerinde, mali hesaplamalar ve oranlar, kurumsal sosyal sorumluluk, küreselleşme ve başlıca işgücünün çeşitliliği konularındaki bölümler de dahil olmak üzere kritik hale gelmiştir.

Kârlılık için en büyük engel, cehalettir - birçok insanın şirketin nasıl para kazandığına ve hedeflerine nasıl ulaştığı konusunda cehalet ve tüm bölüm silolarının birbirlerine nasıl bağımlı oldukları.

Sadece finansman insanın finans hakkında bilgi sahibi olması gerektiği ya da pazarlamacılığı pazarlamacılığın bilinmesi gereken tek insan pazarın hızlı bir şekilde kaybolduğu efsanesi. Günümüzün iş ortamında, kârlı organizasyonlar, çok disiplinli ekipleri kullanarak karmaşık problemleri çözebilecek nitelikli çalışanlara ihtiyaç duyar.

İnsan Kaynakları Departmanı ve Kârlılık

İK, kârlılık ölçütleriyle bağlantılı olabilir mi? Evet. İşte üç örnek:

• Bilinen bir küresel şirket, iç ve dış müşteriler için kritik performans konularına odaklanan satış, müşteri hizmetleri, egzersiz, proje yönetimi, süreç iyileştirme ve liderlik geliştirme konularında süreçler ve eğitim programları geliştiren bir dizi HR uzmanı oluşturdu.
  Operasyonlar, satışlar ve müşteri hizmetleri ile ortaklık kurarak, ittifaklar, ortaklıklar ve anlaşmalar oluşturmak için bir katalizör görevi gördüler.
  Çabalarının birçoğu, satışları artıran ve maliyetleri düşüren "Tercih Edilen Tedarikçi Statüsü" ne tercüme edilmiş ilişkilerin geliştirilmesiyle sonuçlandı. Masrafların tamamı, net gelir oluştururken hizmet ücreti ödeyerek tasfiye edildi.
  İki yıl sonra bu İK grubu 4 milyon dolarlık satış ve% 30'u aşan bir kar marjı üretti ve her mali yıl sonunda bölünme bütçesine geri döndü.
• İkinci olarak, Denetim ekibiyle işbirliği yapan bir İK ekibi, alacak cirolarının son iki yılda tercih edilen 30 gün ile 45 gün arasında değiştiğini keşfetti. Baş kredi görevlisinin gitmesine izin vermeye karar verdiler.
  İK personeli, oranı 45 günden 30 güne düşürme kabiliyetine sahip adayları belirlemek için kriterleri belirledi. İK personeli, bir işe almak için bir aday önerdi. Altı ay içinde, şirketin DSO (Days Sales Outstanding) oranı 35 günde azaltıldı.
• Üçüncü bir davada, yeni bir sağlık hizmetleri ve 401 (k) planı tasarlarken ve pazarlık yaparken HR liderliği, satış ve pazarlama ekibiyle ortaklaşa çalışarak programın maliyetinin şirketin pazar payını ve rekabetçi fiyatlandırmayı aştığını tespit etti. stratejisi.
  Elde edilen fayda programı tasarımı, şirketin pazar payı ve fiyatlandırma ölçümlerini tehlikeye atmadan maliyet / fayda amaçlarını gerçekleştirdi.

İnsan Kaynakları Departmanını Kârlılık Faktörü'ne Geçiş

İnsan Kaynakları liderleri ve CEO'lar nasıl geçiyor? İşte, daha fazla çalışan işe bilimsel olarak ne kadar çok katılırsa, daha üretken bir varlık haline gelebileceklerine inandığımıza ilişkin öneriler var.

• Tüm işlevsel disiplinlerde uygulamalı eğitim içeren bir liderlik geliştirme programı geliştirin. Örneğin, üretim bölümünde, yöneticilerin etkinlik ve tasarruf sağlamalarına engel olan engelleri belirleyin;
• İK çalışanlarının nakit akışının, alacakların, fatura döngülerinin vb. Etkilerini anlamaları için finansal eğitim aldıklarında ısrar et.
  Eğer kamuya açık bir şirket iseniz, onlara şirketinizin yıllık raporunu veya 10-k'lık raporunu nasıl okuyacağınızı ve anlayacağınızı öğretin. Vekaletnameyi okumak her zaman bilgilendirici - içerdiği bilgiler gönülsüzce açıklanmış ve bazen gizemli muhasebe jargonu ile maskelenmiş olsa bile;
• İK personelinin satış stratejilerine, müşteri ziyaretlerine ve teknoloji incelemelerine katılmasını sağlayın. Onlara kaliteli yöntemler öğrenmelerini, iyileştirme tekniklerini, şart ve koşullarını ve tedarikçilerle ve müşterilerle sözleşme görüşmelerini yapmalarını teşvik edin. Onları süreç danışmanları olarak görevlendirin (gerektiğinde eğitim almalarını sağlayın) böylece büyüme girişimlerine yardımcı olabilir;
• En önemlisi, şirketiniz için kurulan "kritik sayıları" elde etmek için tüm çalışanları sorumlu tutun. Şirketin iflas etmesi durumunda mükemmel bir İK departmanı önemsizleşir. İK departmanının güçlü değeri slaytın tersine çevrilmesine yönelik katkılarına odaklanmaktadır.

İK çalışanlarınızı tam iş ortakları olarak dahil edin. Alt katmanınızı oluşturarak ve bir kâr merkezi katkı sağlayanı haline getirerek ve geleneksel sorumluluklarını yerine getirerek sizi şaşırtacak ve her ikisinde de daha iyi olacaklar.

Küresel ve dijital dünyamızın yoğun ve vahşice rekabet eden iş ortamında şirketteki herkesin yardımına ihtiyaç var. Birinci sayfada bahsedilen 20-20-60 arasındaki grup şirketinize ait mi?

İK ve İş Hakkında Daha Fazla

• İnsan Kaynakları Departmanı Geliştirme İş Planı
• Nasıl Yapılır İnsan Kaynakları Stratejik Planlama
• İstihdamda İstihdamdan Koruma Planlaması