Zor Bir Çalışanla Başa Çıkmak için Altı Adım

İnsanlar için olmasa idare etmek kolay olurdu! Elbette insanlar en büyük varlıklarımızdır ve yeteneklerini kullanmaya ve ara sıra sundukları zorluklardan birkaçına erişmek zorunda kalmamız gerekir. Atölye çalışmaları ve eğitim programlarında, üst düzey yöneticilerin en az üç yöneticisi düzenli olarak işlemekte zorlandığını şu şekilde tanımlıyor:

1. Etkili yapıcı ve olumlu geribildirim nasıl sağlanır
2. Çalışanları motive etmek

1. Zor personel ile nasıl başa çıkılacağı

Bu makale, yukarıda tanımlanan üçüncü zorluk için fikirleri sunar: zor çalışanlarla uğraşmak.

Zor Bir Çalışanla Başa Çıkmak İçin Altı Adım Yol Haritası:

İşte zor çalışanı ilgilendiren kanıtlanmış, etkili bir altı adım yol haritası:

1. Ödevini yap.

Geri adım atın ve kendinize şu soruyu sorun: "Neler oluyor bu işçiyi zor olarak etiketlemem gerekiyor? "Muhtemelen zayıf performans (yani, satışlar düştü) veya bir tür davranışsal meseledir (bir toplantıda uykuya dalmaktadır). Mümkün olan tüm verileri toplayın - mümkünse diğer kaynaklardan bilgi alın. Tıpkı dedektif çalışması gibi - önce kendinizi ikna edebilmek için kanıt topluyor, daha sonra çalışanın.

Daha sonra, söylemek istediğinizi ve nasıl söylemek istediğinizi anlatın. Eğer yeterince ciddi ise, İnsan Kaynakları personelinizi dahil etmek istersiniz. İnsan Kaynakları, insanların sorunlarıyla düzenli olarak ilgilenir ve sizi bilgilendirebilir ve size yardımcı olabilir.

Özel bir yerde (kapalı kapı bürosu veya konferans odası) bir toplantı planlayın - bir saat verin.

Son olarak, geri çekilin ve motivasyonunuzu kontrol edin. Bu tartışmanın amacı, çalışana gerçekten yardımcı olur - onları cezalandırmamak veya sadece göğsünüzden çıkarmak için bunları bırakmak için değil. Tartışmaya doğru zihin çerçevesine sahip olmak tonu belirleyecek ve fark yaratacaktır. "Performans Sorunları ve Pet Peeves Arasındaki Fark" konusuna bakın. “2

. "Zorluğu" (performans sorunu veya davranışı) açıklayın.

Sakin ve sohbet ederek, çalışana performans sorununun veya davranışının ne olduğunu ve neden sizi ilgilendirdiğini açıklayın. Bunu yapmak için birkaç model var:

SBR (Durum, Davranış ve Sonuç):

• "Toplantıda bu hafta uyuya kaldınız. Seni uyandırmam gerekiyordu ve sizi akranlarının önünde utandırmak zorundaydım. " BFE (Davranış, Duygu ve Etki):
• " Toplantıda uyuduğunuzda, söylemek zorunda olduğumuz şeyle ilgilenmediğiniz hissettim. Bu ekibin geri kalanı için kötü bir örnek oluşturuyor. " Ancak bunu yaparsanız, temel olarak çalışanın tam olarak ne endişe ettiğinizi ve neden sizi ilgilendirdiğini anlamasına yardımcı oluyorsunuz demektir.

Elbette, performans beklentilerinizi önceden bildirdiyseniz, tartışmanın çalışanın sürpriz olmaması gerekir.

Bkz. Fark Yaratacak Gerçek Performans Beklentileri Nasıl Yazılır. “3

. Sebepleri sor ve dinle.

Burada, çalışana şeylerin yanını verme şansı verdiniz. Açık uçlu sorulara soru sorun - ancak sorgulamayın.

Buradaki anahtar gerçekleri ve duyguları gerçekten dinlemektir. Sorunun bazı meşru nedeni olabilir; genellikle, en azından çalışanın bakış açısı vardır.

Gerçek altta yatan nedenleri anlamak, size ve çalışanın bir sonraki adımını yapmanıza yardımcı olacaktır.

4. Problemi çöz.

Tartışmanın tam noktası buydu, değil mi? Nedenleri ortadan kaldırın ve sorunu uzaklaştırın. Aynı zamanda çalışanın öğrenmesi ve geliştirmesi için bir koçluk fırsatı.

Bu, işbirlikçi bir tartışma olmalıdır. Aslında, önce çalışanın sorununu çözmeye yönelik fikirlerini sormak en iyisidir. İnsanlar yarattıklarını destekliyor. Çalışanın fikri sizinki kadar iyi olmayabilir, ancak fikri kendi fikrine sahip olmanız ve uygulamanız daha başarılı olacaktır. Çalışanın fikrinin çalışacağı konusunda emin değilseniz, ek fikri kendiniz de ekleyebilirsiniz.

Bkz. "Yöneticiler Müthiş Koç Olabilir". “5

. Taahhüt isteyin ve bir takip tarihi ayarlayın.

Eylem planını özetleyin ve çalışanların taahhütlerini isteyin.

Sonra ilerlemeyi kontrol etmek için bir takip tarihi belirleyip onayladığınızdan emin olun. Bu şekilde, ilk fikirler çalışmıyorsa, ek fikirler önerebilirsiniz. Ayrıca çalışanın kaymasına izin vermeyeceğinizi bildirin.

6. Güveninizi (ve olası sonuçları) ifade edin.

Eğer bu sadece ilk tartışma ve ciddi bir ihlal değilse sonuçlardan bahsetmeye gerek yoktur. Aksi takdirde, performansta yetersiz bir gelişme varsa veya davranış gelişmiyorsa ne olacağını açıkça belirttiğinizden emin olmanız gerekir. Her iki durumda da, olumlu bir nota son - hem de birlikte olduğun çözümlerin işe yarayacağına olan güveni olduğunu söyleyerek. Bunu samimi bir şekilde anlamıyorsan bunun zor olduğunu fark ettim; eğer öyleyse, o zaman söyleme.

Toplantıdan sonra tartışmayı belgeleyin ve çalışan dosyanızda saklayın. Daha sonra, takip ettiğinizden emin olun.

Bottom Line:

Bir sürü iyi çalışan şimdi ve sonra dağınık. Kariyerimizin bir noktasında hepimiz yaparız. Bu işlemi takip ederseniz, elinizden çıkmadan önce çoğunu yoluna koyacaksınız.

-

Art Petty tarafından güncellendi