Performans Yönetimi'ni kullanın: Robert Bacal

İnsanları mevcut performans değerleme sürecinize tabi tuttuğunuzda karşılaştığınız yatırım getirisi yüzünden sıkıldınız mı? Performans değerlendirme ve gözden geçirme yaklaşımınızı değiştiriyor musunuz? Performans yönetimi ve gelişimine daha iyi bir yol var. Performans yönetimi süreci, çalışanların başarılı olmasına yardımcı olan bir çalışma ortamı oluşturmanıza yardımcı olabilir.

Performans yönetimini yeni yollarla ele alarak verimliliği, motivasyonu ve morali artırabilirsiniz.

Performans Yönetimi (McGraw-Hill Professional) yazarı Robert Bacal ile yapmış olduğunuz bu röportajda, nelere dikkat çekileceğini keşfetmenize yardımcı olacağız.

Susan Heathfield: Robert, performans yönetimiyle ilgili kitabında bir yönetici tarafından bir formun derecelendirilmiş ve önceki yılın gözden geçirilmiş bir çalışana dağıtıldığı geleneksel yıllık değerlendirme yerine ne öneriyorsunuz?

Robert Bacal: Buna bir kaç cevap vereceğim. Temel ilkelerden başlayalım. Performans yönetimi, herkesin başarılı olması ve iyileştirilmesi ile ilgilidir. Bunun gerçekleşmesi için, müdür ve çalışanın başarısızlıklarını (çalışanlardan mı yoksa çalışma sisteminden mı kaynaklanıyor) belirlemek için bir iletişim sürecinde birlikte çalışması ve bu engellerin üstesinden gelmek için planlar inşa etmesi gerekir.

Yani, bir anlamda bunu yapan HERHANGİ bir yöntem başarılı olacaktır. Derecelendirmeler ve yıllık inceleme, yönetici mükemmel olmadığı sürece olabilmesi için ayrıntıdan yoksun.

Önerim, performans yönetimi zamanının yüzde 90'ını yıl boyunca performans planlama ve iletişim üzerinde yoğunlaştırmaktır. Ve, belirli ölçülebilir hedeflere geçin.

Mükemmel bir sistem yok. Yapmamız gereken, performansı iyileştirmenin yollarını bulmak ve bazen yöneticinin ve çalışanın benzersiz durumlarında kullanabilecekleri en iyi yöntemi anlaması gerektiğidir.

Heathfield: Bir inceleme veya değerlendirme oturumu sırasında tartışmanın odağı mı yoksa bunu bir performans geliştirme toplantısı olarak mı adlandırmayı tercih edeceğim?

Bacal: Bu soruyu bir lot gibi severim. Tek en önemli bileşik soru şudur: İşleriniz ne zorlanmış ve daha üretken olmanıza yardımcı olmak için önümüzdeki yıl ne yapmamız gerekiyor?

Tartışmanın ileriye dönük olması ve çalışanların "açıkları" ile sınırlandırılması değil, aynı zamanda iş akışı, iş iletişimi ve benzeri şeylerin açıkları olması gerekir.

Heathfield: Bu oturumları yöneticilere ne sıklıkta rapor ettikleri kişilerle birlikte yapıyorsunuz?

Bacal: Yöneticilerin birkaç haftada bir gayrı resmi kısa konuşmalar yapmalarını öneriyorum - beş-on dakika gibi konuşmalar nasıl gidiyor.Biraz daha düzenli olan üç ayda bir tartışmalara katılın. Gerçekten sadece bir inceleme olan bir yıl son gözden geçirme zamanlayın.

Yıl sonu incelemesi gerçekleştiğinde, her şey daha önce tartışılmış olmalıydı. Sürpriz yok.

Heathfield: Hem yöneticiden hem de çalışandan daha fazla üretkenlik sağlamak için tasarlanmış bir iş ortamında, her çalışandan en üst düzeyde performans ve değer elde etmek için nasıl bir iletişim sistemi kurarsınız?

Bacal: Maalesef danışma sorusu olarak adlandırıyorum.

Yani herkese uyacak bir tarif sunmak mümkün değildir. Cevap, bağlıdır ve bir organizasyon teşhisi yapmadan, hiçbir şey söylemeden biten hiçbir şeyi önermez.

Başka bir deyişle, her organizasyon farklıdır ve farklı noktalar gerektirdiğinden farklı şeyler gerektirir.

Heathfield: Çalışanların performans yönetimi hakkındaki genel felsefeniz nedir?

Bacal: İleriye bakmak. Suçlanma. Sorun çözme. Devam eden iletişimi tutun. Sürpriz yok. Formlar gerçek amaçla önemsiz ve önemsizdir.

Sadece çalışan temelli faktörler değil, tüm engeller göz önüne alınmalıdır. Değerlendirme metotlarını müzakere etme esnekliği, bireysel bir müdür-çalışan bazında önemlidir.

Daha sonra, daha yeni çalışmamın parçası olan ve Katma Değerli Performans Yönetimi adlı bir kitaba dönüştürmeyi umut ediyorum.

Esnek sistemler mantığını özetleyecek ve yazmaya başlayınca.

Heathfield: Tipik organizasyonun mevcut değerlendirme sisteminde bir değişiklik yapmak konusunda nasıl yola çıkarsınız?

Bacal: Bu başka bir "bağlıdır" Standart cevap ve hala iyi olanı, önemli değişikliklerin üstten düşmesi gerektiğidir. CEO, yeni sistemi VP'lerle birlikte kullanıyor. VPler bunu yürütme direktörleri ile ve aşağı doğru kullanırlar. Ve CEO, süreci raporlama personeli ile çoğaltmaktan sorumlu VP'leri vb. Tutar.

Üst yönetimin istekliliği olduğuna dair bir işaret yoksa (ve yaygın olanı), diğer yolu örgütün orta ve alt kısmında başarılı bir cepler yaratmaktır. Bu, genel olarak daha iyi bir şirket sistemine hemen yol açmaz, ancak tüm organizasyonu dolduran berbat bir sisteme sahip olmaktan daha iyidir.

Başka bir deyişle, strateji şudur: "Bunu destekleyemediğimiz için geri çeviremeyiz, bu nedenle, bazı destek bulabileceğimiz her yere ne yapabileceğimizi görelim. "

Heathfield: Kişisel felsefemizi bu son Robert'da paylaşıyorsunuz. Kuruluştaki insanlar bana üst düzey yönetim değişikliği desteklemediği için bir şey yapamayacağını veya bir şeyi değiştiremeyeceğini sık sık söyler.

Bunun hareketsizlik için bir bahane olduğunu düşünüyorum. Yöneticiler önerilen değişikliklerinize karşı aktif olarak çalışmadıkça veya yasakladıkları sürece, üzerinde kontrolünüz olan alanlarda daima değişiklikler yapmaya başlayabilirsiniz.

Yani, paylaştığınız için teşekkürler. Keşke daha fazla insan buna inanmış olsaydı.İş yerleri daha fazla hareket ve daha az mazeretle daha iyi olurdu. Artı, kendi moralleri ve kendi imajları için harikalar yaratacaktı.

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal, sektör konferanslarında ve organizasyonlarda düzenli olarak konuşan bir eğitimci, danışman ve yazar. Robert web sitesinde 1200'den fazla işle ilgili makaleye çevrimiçi erişim sağlıyor. Robert ile iletişime geçin.