Video: Güldür Güldür Show 205.Bölüm (Tek Parça Full HD) 2025
Bir organizasyon belirli bir büyüme aşamasında ihtiyaç duyduğu iç sistemleri geliştirmede tamamen başarılı olmadığında, "büyümekte olan ağrı" yaşamaya başlar.
Küçük bir işletmedeki büyümekte olan acılar şunlardır: Bir organizasyonun bir geçiş yapması gerektiği belirtileri.
En sık görülen örgütsel büyüme ağrılarını inceleyelim ve son yirmi yılda toplanan verilere dayanarak, farklı boyut ve türdeki işletmelerin büyümekte ağrı artma derecesini tartışalım.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .Girişimcilerin şirketlerinde başa çıkmaya hazır olmaları gereken en yaygın on adet kurumsal büyüme sancıları şunlardır:
1. İnsanlar "günün yeterli saati yok" diye düşünüyor.
2. İnsanlar "yangın söndürmek" için çok fazla zaman harcıyorlar.3. İnsanlar başkalarının yaptıklarından haberdar değillerdir.
4. İnsanlar, firmanın nereye gittiğine ilişkin anlayıştan yoksundur.
5. Çok az sayıda iyi yönetici var.
6. İnsanlar "Doğru yapılabilmesi için bunu kendim yapmak zorundayız" diye düşünüyor.
7. Çoğu kişi, toplantıların zaman kaybı olduğunu düşünüyor.
8. Planlar yapıldığında çok az takip var, bu nedenle işler bitmiyor.
9. Bazı insanlar firmanın yerini güvensiz hissederler.
3'ten büyük -> <> 10 999. Firma satışlarda büyümeye devam ediyor, ancak karında değil.
Bu büyümekte olan ağrılardan her biri aşağıda açıklanmaktadır.
En yaygın örgütsel büyüme ağrılarından biri, hiç zaman olmamasından şikayet ediyor. Çalışanlar günde yirmi dört saat, haftada yedi gün çalışabileceklerini ve her şeyin yapılabilmesi için yeterli zamana sahip olmadığını hissediyorlar.
"Aşırı yük" ve aşırı stres ile ilgili şikayet etmeye başlarlar. Hem bireyler hem de bölümler, kendilerini her zaman yakalamaya çalıştıklarını, ancak başaramadıklarını düşünüyorlar. Yaptıkları iş ne kadar çok olursa, bitmeyen bir döngüye neden olur. İnsanlar koşu bandı üzerinde oturmuş gibi hissediyorlar.
Bu duyguların etkileri çok uzak olabilir. İlk olarak, çalışanların gereksiz yere aşırı çalıştıklarına olan inançları moral sorunlarına neden olabilir. Şikayetler artırabilir. İkincisi, çalışanlar aşırı stresin getirdiği bedensel hastalıkları yaşamaya başlayabilir. Bu psikolojik ve fiziksel sorunlar devamsızlık artışına neden olabilir ve bu da devletin verimliliğini düşürebilir. Son olarak, çalışanlar sadece bu koşullar altında faaliyet yapamayacaklarına ve organizasyondan çıkabileceklerine karar verebilirler.Bu, yeni kişilerin işe alınması, seçilmesi ve eğitilmesi ile ilgili önemli ciro maliyetleri ve değiştirme maliyetleri ile sonuçlanacaktır.
Pek çok çalışan, gün içinde yeterli zaman olmadığı hissine kapılıyorsa, kimse şirketin kurucu girişimcisinden çok bu duygudan daha fazla acı çekmiyor. Şirketin başarısından eninde sonunda sorumlu olan şirket sahibi, şirketin etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak ve büyümesine yardımcı olmak için günde on altı saat, haftanın yedi günü çalışabilir.
Örgüt büyüdükçe girişimci, artık işlevini tam olarak kontrol edemediğini fark etmeye başlar. Bu gerçekleştirme, büyük bir kişisel stresle sonuçlanabilir.
2. İnsanlar Çok Fazla Zaman harcıyorlar "Yangın söndürüyorlar. "
İkinci yaygın büyümekte olan bir ağrı, kısa vadeli krizlerle uğraşmak için harcanan aşırı zaman içersinde kendini gösteriyor -" yangın çıkardı. "Bu sorun genellikle uzun menzilli planlamanın eksikliğinden ve genellikle stratejik planın yokluğundan kaynaklanmaktadır. Bireysel çalışanlar ve organizasyon bir bütün olarak, ne olacağını asla bilmeden, günlük yaşarlar. Sonuç, örgütsel üretkenlik, etkinlik ve verimlilik kaybına neden olabilir.
"Yangın söndürme" sorununun örnekleri bulmak kolaydır. Bir şirkette, planlama eksikliği, emirlerin gereksiz yere acele edilmesine neden oldu, bu da çalışanlar üzerinde aşırı baskıya ve işyeri verimliliğine dalmasına neden oldu. Sürücüler, bazıları zaten gecikmiş olan emir vermek için hafta sonları ve akşamları kiralanmalıdır. Diğer şirketlerde, planlama eksikliği diğer kısa vadeli krizleri de beraberinde getirebilir. Örneğin, planlama eksikliği satış elemanlarının sıkıntısı ile sonuçlanabilir. Bu sıkıntılardan dolayı, bir şirket yeni insanlar seçmek zorunda kalabilir ve onları hemen, bazen de yeterli eğitim almadan çalışmaya bırakabilir. Bu da, kısa vadede verimlilik sorunlarına katkıda bulunabilir, çünkü yeni insanlar iyi satış elemanları olmak için gerekli becerilere sahip değildir.
Yangınlar bir 50 milyon üretim şirketinde o kadar yaygıntı ki yöneticiler kendilerini "itfaiyeciler" olarak adlandırmaya başladılar ve üst yönetim, krizlerle baş etme konusundaki becerileri nedeniyle orta yöneticiye ödül verdi.
"Yangın önleme" konusunda etkili olan yöneticilerin göz ardı edildiği belli olduğunda, bazıları üst yönetimin dikkatini çekmek için "kundakçı" haline geldi.
3. İnsanlar Başkalarının yaptıklarından haberdar değiller.
Organizasyonel büyümekte olan ağrıların bir başka belirtisi, birçok insanın mesleğinin doğasından ve bu işlerin diğerleriyle nasıl ilişkili olduğunu giderek daha fazla bilmemesidir.
Bu, insanların ve bölümlerin yapmak istediklerini yapacakları ve kalan görevlerin "sorumluluğumuz değil" olduğunu söyleyen bir durum oluşturuyor. "Sorumluluk alanındaki insanlar ve bölümler arasında sürekli çırpınma meydana gelebilir. Örgüt, bir takım izole edilmiş ve bazen zayıflayan hizipler haline gelebilir.
Bu sorunlar genellikle bir organizasyon şemasının eksikliği ve kesin rol ve sorumluluk tanımlarının yanı sıra etkin takım oluşturma nedeniyle ortaya çıkar.Kişilerle bölümler arası ilişkiler ve bireysel sorumluluklar belirsiz olabilir.
Bölümlerin birbirlerinden ayrılması, "bir başkasının sorumluluğu" oldukları için eforun çoğaltılmasına veya eksik kalan görevlerde sonuçlanabilir. "Bölgeler arasındaki sürekli argümanlar bölge ve organizasyon kaynakları üzerinde de ortaya çıkabilir.
4. İnsanlar, Firmanın Nereye Gittiği Hakkında Anlayışlı Olmaz.
Başka bir tipik büyüyen ağrı, firmanın nereye gittiğinin anlaşılmasıyla ilgili yaygın bir eksikliktir.
Çalışanlar "şirketin kimliği yoktur" den şikayet edebilir ve üst yönetimin şirketin gelecekteki yönü hakkında yeterli bilgi vermediğinden sorumludur veya daha da kötüsü, üst yönetimin bile bu yönün ne olacağını bilmediğine inanmaktadır.
Temel olarak, bir iletişim bozukluğu oldu. Wang Laboratories, şirket kurucusu An Wang'ın oğlu Frederick Wang'ın istifasına yol açan kritik problemlerden biriydi. Wang'daki üst düzey yöneticilerin pazar fırsatlarını en üst düzeye çıkarma stratejilerini geliştirmediği ve / veya iletmediği görülüyor. Sonuç olarak, satış elemanları Wang'ın hangi pazarı takip etmek istediğinden şaşkına dönüyorlardı.
Büyümekte olan işletmelerde olduğu gibi, hızlı iletişimle yetersiz iletişim birleştirildiğinde, çalışanlar endişeli davranmaya başlayabilir. Bu endişeyi gidermek için, ya arzulanan bilgileri elde etmek için kendi ağlarını oluşturabilir ya da yönetim bu bilgileri iletmemiş olsalar bile şirketin yönünü bildiklerini düşünebilirler. Kaygı dayanılmaz hale geldiği noktaya kadar artarsa, çalışanlar firmadan ayrılmaya başlayabilir.
Bu tür ciro, bir firmaya çok pahalı olabilir.
5. Çok az iyi yönetici var.
Bir firmanın "yönetici" unvanına sahip çok sayıda insana sahip olmasına rağmen, pek çok iyi yöneticisi olmayabilir. Yöneticiler sorumluluk taşıdıklarından şikayet edebilir, ancak yetkileri yoktur. Çalışanlar, yöneticilerinin sağladığı yön veya geribildirim eksikliğinden şikayet edebilir. Kuruluş, bileşenlerinin bazılarının diğerlerine göre önemli ölçüde daha yüksek ya da daha düşük üretkenliğe sahip olduğunun farkına varabilir.
Yöneticiler de sürekli olarak idari sorumluluklarını yerine getirmek için zamanları olmadığından şikayet edebilirler, çünkü iş yoğunluğu arttıkça meşguldürler. Bu olayların herhangi biri veya tamamı meydana geldiğinde, organizasyonun yönetim işlevi ile ilgili bir sorun vardır.
Sorun, şirketin bu rolü de başarılı sayacaklarını varsayarak, başarılı "satanlar" (satış görevlileri, ofis çalışanları vb.) Müdür rolüne terfi ettirmesi olabilir. Bununla birlikte, bu iki rol önemli ölçüde farklı beceriler gerektirir. Böylece, uygun eğitim olmadan, birçok "oyuncunun" yöneticinin rolünde başarısız olur. "Yapmak" eğiliminde olanlar, fakir delegasyon becerileri ve başkalarının faaliyetlerinin zayıf koordinasyonunda kendini gösterecektir. Astların ne yapacaklarını bilmediklerinden şikayet edebilirler.
Bunun gibi problemler, şirketin yönetimsel yeteneği geliştirmek için yeterli kaynak ayırmadığını ortaya koyuyor.
Resmi yönetim geliştirme programlarından ziyade, iş başında eğitim üzerine çok fazla güveniyor olabilir. Örneğin, Ashton-Tate'de hızlı büyüme günlerinde, yöneticiler neredeyse tavşanlar kadar hızlı çoğaldı. Bir müdür şunları söyledi: "Ben işe alındım ve daha sonra departmanımın eşlik ettim. Eskort, "Burası sizin bölümünüz." Dedi.
Çalıştırın. Benzer şekilde Apple Computers'taki hızlı büyüme, John Sculley de dahil olmak üzere "profesyonel yöneticileri" firmaya yöneltti ve şirket büyüdükçe bir kadro yöneticisi geliştirmedi.
Yönetim sorunları, yöneticinin yetkisini kısıtlayan gerçek veya algılanan örgütsel kısıtlamalardan da kaynaklanabilir. Yalnızca üst yönetimin karar alma sorumluluğuna sahip olduğu hissi, profesyonel yönetime geçiş yapan firmalarda yaygındır. Kurucu girişimci firmanın tüm kararlarını verdiği günlerden kalma bir maddedir.
6. İnsanlar "Doğru Yapılmasını İstersem Bunu Kendim Yapmam Gerekiyor" diye düşünürler. "
İnsanlar bir organizasyonda işlerin yapılmasının zorluğu yüzünden hüsrana uğradıkça" bir şeylerin doğru yapılmasını istersem bunu kendim yapmak zorundayız "şeklinde hissetmeye başlarlar. "Koordinasyon eksikliği gibi bu belirti, açıkça tanımlanmış roller, sorumluluklar ve roller arasındaki bağlantı eksikliğinden kaynaklanıyor.
Daha önce de belirtildiği gibi, roller ve sorumluluklar açıkça tanımlanmadığında, bireyler veya bölümler kendi sorumluluklarını yerine getirmedikleri için kendi başlarına hareket etme eğilimindedirler. Bir sorumluluğu devretmeye çalıştıkları kişi veya departman onu reddedeceğinden, çatışma önlemek için görev de üstlenirler.
Bu felsefe uyarınca faaliyet gösteren bölümler birbirlerinden ayrılmış durumdalar ve takım çalışması minimum seviyeye iner. Şirketin her bir kesimi, bütünün iyiliğini dikkate almadan "kendi şeyini yapar". Kuruluşun yönetim ile alt düzeyleri arasındaki ve departmanlar arasındaki iletişim çok az olabilir çünkü organizasyonun bilgi yoluyla bilgi akışına izin verecek hiçbir resmi sistemi yoktur.
7. Çoğu kişi, bu Toplantıları Zaman kaybından hissediyor.
Daha iyi eşgüdüm ve iletişim ihtiyacı olduğunun bilincinde olarak, büyüyen kuruluş toplantı yapmaya başlayabilir. Ne yazık ki, birçok firma bu toplantıları insanlar arasındaki tartışmalardan başka bir şey değildir. Planlanmış gündemleri yoktur ve genellikle belirlenmiş bir liderleri yoktur. Sonuç olarak, toplantılar herkes için özgür olur, ara sıra sürüklenmeye eğilim gösterir ve nadiren kararlarla sonuçlanır.
İnsanlar hayal kırıklığına uğradı ve "toplantılarımızın zaman kaybı olduğunu" iddia ediyorlar. "Örneğin, John Sculley, Apple Computer'a katıldıktan kısa bir süre sonra, California'daki Pajaro Dunes'teki bir toplantıya katıldı ve burada Apple'ın birçok çekilişi vardı. Sculley stratejik konulara odaklanmaya çalışırken tartışmayı kontrol altına alma konusunda göreceli olarak az bir başarısı oldu.Bu grup için geleneksel çalışma prosedürü, üyelerin, gerçek temelleri veya belirli gündem maddeleriyle alakalı olmalarına bakılmaksızın, aklındakileri söylemeleri içindir.
Sonuç olarak, bu tür toplantıların amaçlarını etkili bir şekilde yerine getirmek zordu.
Toplantılarla ilgili diğer şikayetlerde, alınan kararların takip edilememesi de söz konusudur. Bazı şirketler, bireysel çalışanlar, departmanlar ve şirket genelinde hedeflerin belirlendiği yıllık veya aylık planlama toplantıları düzenler. Bu oturumlar, insanlar belirlenen hedefleri görmezden geliyorsa ya da bu hedefler doğrultusunda ilerlemelerini izleyemiyorsa zaman kaybıdır.
Performans değerlendirme sürecinde etkisiz toplantı zamanı kullanımına ilişkin başka bir örnek görünebilir. Profesyonel yönetime geçiş yapmaya başlayan birçok organizasyonda, performans değerlendirmeleri sadece denetçi ve ast arasındaki tartışmalardır. Hedef performans hedefleri belirlenemez veya ayarlanırsa çalışan veya yönetici tarafından izlenemez. Bu firmalardaki yöneticiler, olumsuz geribildirimden kaçınmaya eğilimlidirler.
Böyle bir geri bildirim olmadan, çalışanlar performansı artırmak için neleri yapmaları gerektiğini öğrenemezler. Az miktarda gerçek bilgi değiş tokuş edildiğinden, performans değerlendirme toplantıları hem amiri hem de astın vaktini boşa harcıyor.
8. Planlar Yapıldığında, Çok Az İzleme Yapılır, Dolayısıyla Yapılmayacak Şeyler.
Büyüyen ağrıları olan bir girişimciliğin bir başka işareti, planlar yapıldıktan sonra takip edilememesidir.
Planlamanın geçmişten daha büyük olduğunun farkında olarak, bir girişimci bir planlama süreci başlatabilir. İnsanlar iş planlarını hazırlama eylemlerini sürdürüyorlar, ancak planlanan şeyler bitmiyor. Muhteşem bir davada, takip edilmedi çünkü hazırlandıktan sonra plan, gelecek yıl planlama sürecine kadar sadece bir yıl boyunca bir çekmeceye oturdu. Plan hakkında sorulduğunda bir üst düzey yönetici şunları söyledi: "Ah, o. Bu masamın içinde, ben hiç ona bakmam. "
Bazı durumlarda şirket takip etmemektedir, çünkü şirket henüz hedeflerini izlemek için yeterli sistem geliştirmemiştir. Örneğin, birçok firma mali amaçları izlemek ister ancak bunu yapmak için gerekli bilgileri sağlayacak bir muhasebe sistemi geliştirmedi.
Diğer durumlarda, personel, hedefleri belirleme, izleme ve değerlendirmede doğru eğitimi almadığı için takip yapılmaz. Elde edilemeyen veya ölçülemeyen hedefler koymuşlardır veya hedef başarıları hakkında faydalı geri bildirimleri nasıl değerlendirip sağlayacaklarını bilmiyorlar. Bu sorunlar, en çok performans değerlendirme sürecinde görülmeye meyillidir.
9. Bazı insanlar Firmadaki Yerleri İle Güvende Olmazlar.
Diğer örgütsel büyüme ağrılarının bir sonucu olarak, çalışanlar şirketteki yerleri hakkında güvensiz hissetmeye başlarlar.
Genellikle girişimci, kurumun karşılaştığı sorunlardan endişe duyuyor ve bu nedenle dışardan "ağır" bir yönetici kiraladı.Bu eylem, bir veya daha fazla mevcut yöneticinin feshi eşlik etmiş olabilir. Çalışanlar kısmen bu ve diğer değişikliklerin sebeplerini anlamadıkları için endişeliler. Endişe çok yüksek olduğunda, moral sorunlarına veya aşırı ciroya neden olabilir.
Çalışanların pozisyonlarının değerini firmaya göremedikleri için çalışanlar da güvende olmayabilir. Bu, roller ve sorumluluklar açıkça tanımlanmadığında ve sonlandırmaların da meydana geldiğinde gerçekleşir. Çalışanlar, "baltayı almanın yanında" olup olmayacaklarını merak etmeye başlıyorlar. "Kendilerini korumak amacıyla, faaliyetlerini gizli tutuyorlar ve dalgalanmalar yapmıyorlar. "Bu, izolasyona ve ekip çalışmasının azalmasına neden oluyor.
Tüm bölümler, kendilerini yok edilmeleri için kendilerini izole etme ihtiyacı duyabilirler. Bu, çalışanlar arasında belli miktarda şizofreniye neden olabilir. "Ben departmanıma sadık mıyım yoksa genel teşkilata sadık mıyım?" Diye sormaya başlarlar. “10
. Firma Satışlarda Büyümeye Devam Ediyor, Fakat Karlarda Değil.
Diğer tüm büyüyen ağrıların varlığına izin verilirse, son bir semptom ortaya çıkabilir. Bazı durumlarda, satışlar artmaya devam ederken kârlar düz kalır, böylece şirket iş yükünü arttırmayı başarır. En kötü hallerde satışlar artarken, genel kârlar aslında gerilemektedir. Takip eden bölümlerde de göreceğiniz gibi, şirketler neden hiç bir fikri olmadan para kaybetmeye başlayabilir. Satışlar bitmiş olmasına rağmen iş kaybı oldukça önemli olabilir. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratuarları, People Express ve Osborne Computer gibi bu sorunu yaşayan girişimci şirketlerin pek çok örneği var.
Birçok şirkette, kârdaki düşüş, satışları vurgulayan temel bir felsefenin bir sonucu olabilir. Bu tür şirketteki insanlar "Satışlar iyi olursa, o zaman kar da iyi olur" veya "Kâr kendine iyi bakar" diyebilir. "Bu şirketlerin kârı açık bir hedef değil, sadece masraflar sonrasında kalan şey.
Satış odaklı şirketlerde, insanlar genellikle bir satış yapmak veya kuruluşu tanıtmak için ihtiyaç duydukları şeyi harcamakta alışkındırlar. Kurumlar ayrıca, kar amaçlarına değil satış hedeflerine ulaşma konusunda çalışanlarına ödül veren sistemler nedeniyle zarar verebilir.
Örgütsel Büyüleyici Ağrıları Ölçmek
Bazı insanlar, büyüme sorunlarının çözümünün büyümeyi önlemek olduğuna inanmaktadır.
Maalesef bir kuruluş kurulduktan kısa bir süre sonra büyümeli veya ölecekti. Bununla birlikte, yöneticiler büyüme oranını kontrol edebilir, ancak belirli bir boyutta veya gelişim aşamasında kalmaya çalışmak gerçekçi değildir.
Bu, büyümeyi ve bunun gerektirdiği kaçınılmaz geçişleri nasıl yöneteceğimizi öğrenmemiz gerektiği anlamına geliyor. Hızla büyüyen şirketlerin herhangi bir boyut veya türdeki yöneticileri, organizasyonel büyüme sancılarını tanımayı öğrenmeli ve organizasyonlarının başarılı bir şekilde çalışmaya devam edebilmesi için onları hafifletmek için adımlar atmalıdır.