Geliştirilmiş Performans İçin

Yönetici Özeti

Daha iyi performans ve daha iyi koçluk mı arıyorsunuz? Robin bu makaleyi yayına sunduğundan, müşteri şirketlerinden birindeki iki yöneticinin, performansını iyileştirmek için ihtiyaç duyulan çeşitli çalışanlarla konuşurken yaklaşımını kullanmasını istedim.

Toplantılar olumlu geçti ve 90 günlük bir anlaşma çerçevesinde performanslarının artacağını düşünüyoruz. Her iki yönetici Robin'in önerdiği tekniği kullanarak çok rahattı.

Bir deneme yapın - yaptığınız için mutlu olacaksınız! (Susan Heathfield tarafından Yönetici Özeti)

Sorunları her zaman daha iyi yapmak, deneyim kazanmak ve hayat konuları ve durumlarıyla ilgili biraz daha akıllı ve belki "streetwise" olmak için daha fazla öğrenmek için fırsatlar olarak gördüm. Sonuçta, en iyi öğretildiğimiz ya da okuduğumuz ya da okuduğumuz değil, daha doğrusu yaşadığımız, yaşanan ve sonuç çıkartan ve deney yapan kişileri deneyimleyip sonra tekrarlayarak öğreniriz.

Teknik direktör olarak bu yöntemi oldukça başarılı bir şekilde uyguladım. Geçmişten öğrenmezsek, aynı hataları tekrar etmeye ve aynı sorunları tekrar tekrar büyüme veya gelişmeden yaşamak zorunda kalacağız.

Kolb'un Öğrenme Çevrimi Genişletilmiş

Koçluğumda, David Kolb'un Öğrenme Döngüsünü savundu ve genişlettim:

1. Hayat, bize deneyimler yaşamak için fırsatlar hediye ediyor.
2. Koçluk, bu deneyimlerden GERİ BİLDİRİM almak için fırsat sağlar - bu, soru sorma ve netleştirme yoluyla gerçekleştirilir.

1. Daha fazla soruşturma ve soru sorma, öğrencilerin deneyimlerini, alınan eylemi ve sonuçlarını YANSITMASINI sağlayan bilgiler ve ortak temalar yaratır.
2. Bu bilgilerden ve kişisel keşiflerden, eğer yeterince güçlüse, mevcut veya geçmişteki diğer durumlarla ilişkilendirebilecek SONUÇlar çizilir.
3. Bu alıştırmadan elde edilen değerli dersler daha sonra DENEME şeklinde gelecekteki durumlara uygulanır.
4. Bu deneylerden DENEYİMLER daha fazla bilgi edinmek için daha fazla fırsatın yanı sıra sonuçta döngü yine dönüyor.

Koç'un öğrenme döngüsünün koçluk perspektifinden yaklaşıldığında daha etkili olacağını keşfettim. Toastmaster ilkesini "tavsiye, tavsiye ve tavsiye" ile "yetkilendirme artan performansla sonuçlanan bağlılığa neden olan katılıma neden" olan koçluk tekniğini birleştirir.

--------------------------------------------

Robin Nitschke , Sertifikalı bir Kariyer, İş ve Yaşam Koçudur. Robin, potansiyelini gerçekleştirmek için insanları eğitmek ve motive etmekle uğraştığı 22 yıllık çeşitli yönetim rollerinde harcıyor. Hem büyük hem de küçük işletmelerle çalışmış, insan kaynaklarının, eğitimin, yönetim geliştirme, pazarlama ve müşteri hizmetleri departmanlarının tüm yönlerini yönetmiştir.Koçluğa getirdiği coşku, özveri ve tutku insanları yaşam boyu hedeflerine ulaşmaları için motive eder ve onları güçlendirir.

Profesyonel, sertifikalı bir antrenör olarak Robin, hayatınızda gerçekten önemli olanı tanımlamanıza, gizli fırsatları keşfetmenize yardımcı oluyor, zorlayıcı ve ilham verici hedefler belirlemenize ve bunlara yardımcı olmaya yardımcı olmanızı ve yolculuğunuza yardımcı olmak için size yardımcı olmayı taahhüt ediyor. olmak istediğiniz kişi.

Robin'e e-posta ile ulaşabilirsiniz.

Bu tekniğin performans dışı bir durumdaki etkinliğine bir örnek vereyim: Son zamanlarda departmanlarımızdan birinin yöneticisi, bir şey yapmadığı için personelinden biriyle çalışamadığını söyledi. ona söyleniyordu ve "onun için her şeyi yazmak zorunda kalmamak" istemiyordu. Buna disiplinlerden bakmak yerine, koçluk geribildirim tekniğini kullandım ve durumu ayarladım; böylece bana yardım istedi. ona yardım etmeye zorluyorum.

Geniş anlamda, bu süreç üç bölümden oluşmaktadır: Övgü, Tavsiye ve Beğenilme:

Övgü

İlk olarak, çalışana verdiği önemli görev için çalışanın övülmesi - bu, toplantının tonunu belirlemeye ve Herhangi bir düşmanlığı dağıtmaya yardım edin. Gerçi patronizing ses dikkat etmeyin.

Öneri

1. Doğrudan noktasına gelin. "Bu toplantıın amacı ____" ya da "Bu sorunun etrafındaki durumu sizinle tartışmak için biraz vakit geçirmek istiyorum" mesajını verdi.
2. Bu konuşmayı neden 999 numaralı hatırla söylüyorsunuz? "____ hakkında endişelerim var" ya da "Bu alanda bir sorun oluştu" deyin. Soruna neden olan davranışı açıklayın.
3. De ki, "Ben sizin ____" olduğunuzu veya "Bu kararı verdikten sonra bana baktım ve bu sonucu keşfettim" diye söylendi. (Gerekirse kanıt sunun, kulak misafiri için antrenörlük yapmayın veya disiplin edinmeye çalışmayın Ayrıca tartışma sırasında kişiliğe değil davranışa odaklanın.) Bu davranışın sonuçlarını açıklayın.
4. "Müşteri, davranışınızı hoşnutluk olarak görür." Veya, "Geciktiğinizin etkisi iş arkadaşlarınızın ____'ya neden oldu". Bu davranışın sizi nasıl hissettirdiğini açıklayın.
5. "Bu şekilde davranırken _____ hissettiriyorum." Bireyin bakış açısını sor.
6. "Ama ben bunu görüyorum, durum hakkındaki bakış açınız nedir?" Onu kendi davranışını değerlendirmesini isteyin.
7. "Ne zaman hissettiğinizi düşünüyorsunuz?" Çalışanın iş yeterliliği gereksinimlerini gözden geçirin.
8. Örneğin, ikinizin de görev veya görevle aynı beklentileri elde etmesini sağlamak için iş tanımına ilişkin anlayışını değerlendirin. Kişiye, davranışını nasıl düzelteceğini ve devam edeceğine ikna edebileceğini sor.
9. "Sana ne geliyor?" Diye sor. "Ne kadar değişebilirsin?" Veya, "Beni bu davranışını değiştireceğine ikna etmek için ne yapabilirsin?" Çalışandan, kendi davranışlarını değiştirmek için ne yapacağını kendi sözleriyle söylemesini isteyebilirsin.
10. "Bu tartışma sonucunda farklı şekilde ne yapacağını kendi sözleriyle söyle.Değişiklikleri yapmakta başarılı olursanız, sonucu tahmin edersiniz ne önereceksiniz? (Bu şekilde, çalışanın kendisini değiştirme yetkisini etkili bir şekilde veriyorsunuz. Değişikliğe bu şekilde yaklaşarak, çalışan kendi davranışlarını değerlendireceği kendi standartlarını belirliyor.) Çalışanın yapacağı işlemler hakkında karar verin al.
11. "İkimiz de kabul edelim, o zaman aşağıdakileri yapacaksınız ve durumu üç ay içinde gözden geçireceğiz." Sözleşmelerinizi özetleyin.
12. "Tekrar özetlemek için şunları yapacağınızı ve bunu yapacağınızı söylemiştiniz, bunu yapacağım" dedi. Yönetici çalışanı tamamen tembel ve aptalmış gibi yazdı - gerçekte ümitsiz bir durum. Yukarıda dokuzuncu sırada olduğumda aniden tembel ya da suçlu olmadığını fark ettim - ondan uzak kaldı. Daha ziyade şeyleri diğerlerinden daha farklı bir şekilde öğrenir. Her şeyi görsel olarak anladığını keşfettim, bu yüzden ona ne yapacağını söylemek etkisizdi.

Bizden istenecek şey bir kontrol listesiydi, bu yüzden bir tane oluşturduk ve fark gerçekten şaşırtıcıydı. O şimdi çok motive ve vicdani bir çalışanı.

Övgü

Başka bir olumlu yorumla bitirin. Bana göre konuşmayı olumlu bir nota çevirmek son derece önemli çünkü söylenen son şey en uzun hatırlanıyor. Onur her şeydir. Onu yok ederseniz, çalışanın özgüvenini zayıf düşürürsünüz; bu da değişme ve düşmanlık ve ilgisizlik yaratma konusundaki kararlılığını azaltacaktır.

Çalışanlar değerli hissederse, değiştirmek isterler. Çalışanlar aşırı değerli hissederse, umursamazlar.

Bu, temel olarak çalışanları koçluk yaparken kullandığımız geribildirim yapısıdır. Tamamen savunmuyor insanlar hariç, gerçekten işe yarıyor.

Çalışanlarımı disiplinime almam. Onları davranışlarının sonuçlarının farkında olacak ve davranışlarını değiştirmeye yönelik harekete geçeceklerini bana söyleyecek bir şekilde koçluk yapıyorum. Bunu yaparken, ben kendi davranışlarını değiştirme sorumluluğunda onlara "güç" veriyorum, böylece doğrudan sorumluluk sahibi ve durum, sorunlar ve sonuçlarla ilgili olarak hissediyorum.

Katılım, katılımcıların gerekli değişiklikleri yapmalarını sağlar ve neredeyse başarısız olur, daha fazla saygı, daha yüksek düzeyde motivasyon ve daha iyi performans sağlar.