İşInizi Daha Güçlendirmek İçin Altı Adım

İşletmeler büyüdükçe ve işletilmek için iş süreçlerini değiştirirken doğal olarak gelişmeye ihtiyaç duyuyorlar. Sonuçları paylaşmak, gelecek planlarını tartışmak, mücadele etmek için sorunları tespit etmek ve yöneticilerin ve çalışanları doğru meselelere odaklanmış bir işin çalışma rutini olarak tutmak için gerekli tüm süreçleri ve olayları anlatıyorum.

Sağlıklı bir işletmenin çalışması ve büyümesi için doğru toplantı ve etkinliklerin tutarlı bir şekilde yerine getirilmesiyle desteklenen tanımlanmış bir çalışma usulü şarttır.

Bu makale, ister genel müdür, ister genel müdür, ister fonksiyonel hat yöneticisi olsun, ister işinizde veya ekibiniz için bir çalışma usulü oluşturma hakkında rehberlik eder.

Büyümenin Çalışma Usulüne Dönüşmesini İstediğinde Bir Örnek Olay İncelemesi

Bu küçük yazılım firmasının üyeleri, kurucunun başlangıç ​​başlangıç ​​günlerinde yarattığı sıradan kültürle aynı kalmanın gururunu yaşıyordu. Bu gevşek çevreyi, firmaları, çalışmak ve firmanın mühendislerinden maksimum yaratıcılığın akışına izin vermek için firmalarını mükemmel hale getirmekle süreç ve bürokrasiden bağımsız olarak alıyorlardı.

İşler küçükken bu gevşek çalışma tarzı iyi çalıştı. Bununla birlikte, fantastik yaratıcılığın bir sonucu ve sonuçta ortaya çıkan çarpıcı bir ürün sayesinde, firma satışlarda bir yükselme yakaladı ve çalışanların nüfusu yeni işe alım denizinde patladı. Sorunlar da öyle. Bir çalışan anketinde aşağıdaki konular ciddi endişeler olarak vurgulanmıştır:

• Fonksiyonlar arasındaki iletişim yetersizliği ve koordinasyon.
• Günlük problem çözme için işbirliği eksikliği.
• Anahtar proje ve stratejik öncelikler üzerine karışıklık.
• Şirket performansını ve gelecek hedeflerini anlama eksikliği.
• Süreç darboğazları, uzun süreler boyunca çözümlenemedi.
• Bireysel hedefler ile örgütsel hedefler arasında bağlantı eksikliği.

Geçmiş gündelik kültürünün hızla büyüyen bir firmada artık işlev görmediğini fark ettiğinizde, yöneticiler ve anahtar katkıda bulunan kişiler, bir operasyon rutini oluşturmak üzere yola koydular: iletişim ve görüşmeyi geliştirmek için tasarlanmış bir dizi toplantı ve süreç işbirliği.

Süreci yaratıcılık ortamına ekleme fikri rahatsız olurken, doğru türdeki süreç ve olayların eklenmesi organizasyonun iletişim ve koordinasyonunu önemli ölçüde artırdı (999). Müteakip çalışan anketler, bir kriz veya yangın söndürme tonu ile daha az yansımış ve tekrar çalışmak için harika bir yer olarak görülen şeyleri güçlendirmeye odaklanmıştır. Firmanızı Güçlendiren Bir Çalışma Usulü Oluşturmanın Altı Adımı:

Yukarıda açıklanan yazılım firması, başlangıçta iletişim ve işbirliğinin geliştirilmesine odaklanan ve daha sonra strateji çalışmalarında daha fazla kişinin yer almasına odaklanan, işletim rutini aşamalı olarak tasarladı. .İşte firmanın yöneticilerinin firmalarını güçlendirmek için attığı altı adım:

1. Doğru başlangıç ​​noktasını bulun.

İletişim konusunda karşılaşılan güçlükler göz önüne alındığında, yazılım firmasının ekibi, yardımın gerekli olduğu büyük sorunları veya fırsatları belirlemek ve paylaşmak için tüm fonksiyonların yöneticilerinin haftalık toplantılar yapmasına karar verdiler. Her katılımcının mevcut faaliyetlerini tanımlayacağı bir statü toplantısı yerine, zorlukları veya fırsatları olan katılımcılar durumlarını ve ihtiyaçlarını tarif edeceklerdir. İnsanlar gönüllü oldular ya da yardımda bulundu ve girişim tüm çalışanların kullanabileceği bir raporda sonuç olarak izlendi.

Sonuçta, ekip bu haftalık toplantı için Sayılar ve Fırsatlar adını benimsedi.

Issues and Opportunities toplantısında tanımlanan maddeler etrafındaki koordinasyon ve işbirliği ilerledikçe, haftalık toplantı süresi 30 dakikadan kısa bir sürede azaltıldı. Katılımcılar, bunun büyük bir kazanç ile küçük bir zamanlı yatırım olduğuna karar verdiler. 2. Başarılarda bulunun.

Yazılım firmasının yöneticileri, daha sonra, Konular ve Fırsatlar toplantısı, tarafından oluşturulan olumlu ilerlemelerle cesaretlendirerek, finansal sonuçlar konusunda bilinçlendirmeyi ve temel hedefler etrafında uyum sağlamayı hedeflemişlerdir. Web seminer yoluyla gerçekleştirilen Aylık Sonuç Tartışması forumunu kurdu. CEO ve yöneticiler, bir önceki ayın sonuçlarını açıklar, önemli performans göstergelerindeki ilerlemeleri ve sorunları belirler ve çeyrek ve yıl dengesi için üst düzey hedefleri incelerlerdi. Çalışanlar anlık mesajlaşma yoluyla sorular sormaya teşvik edildi ve tüm sorular ve cevaplar takip eden bir e-postayla tekrar ertesi güne kadar dağıtıldı. Kayıtlar, canlı oturuma katılamayan üyelerin kolaylıkla izlenebilmesi için arşivlendi.

Bu yeni

Aylık Sonuç Tartışması ivme kazanırken, hazırlamak ve sunmak için gereken süre, çalışanların sorularına göre bir saatten daha kısa bir sürede azaldı. Firmanın performansını hiç öğrenmeye alışkın olan çalışanlar, bu yeni oturum için en ponpon kızlar ve sayılar ve performans göstergeleri etrafındaki şeffaflığıyla yoluna koyuldu. 3. Yeni görevlileri doğru zemin üzerinde çalıştırın

. Yeni istihdamın hızlı bir şekilde hızlandığı göz önüne alındığında, şirketin üst düzey yöneticileri ve bireysel katkıda bulunan kişiler, yeni çalışan tanıtım sürecinin, yöneticilerin kendilerini ve işlevlerini tanıtacakları ve firmanın geçmişi hakkında konuştukları, sunacakları "Yöneticilerle Öğle Yemeği" oturumunu içerdiğini tespit ettiler. geleceği. Strateji, mali sonuçlar, pazar fırsatları, kilit öncelikler ve kuruluşta nasıl ilerlemeliyiz hakkında konular tartışılmadı ve yeni işe alınmalarına teşvik edildi. 4. Derin dalış işletme incelemelerinde her çeyrekte bir içe doğru bak.

Yukarıda açıklanan oturumlar, iletişim ve işbirliğinin geliştirilmesi ve herkesin sonuçlarda ve hedeflerde aynı sayfada olmalarının sağlanması için derhal yardım sağladı. Bununla birlikte, ihtiyaç duyulan şey, işletmenin nasıl çalıştığına nesnel olarak bakmanın ve gerekli iyileştirmelerin belirlenmesinin bir yoluydu. Üç Aylık İşletim İncelemesi doğdu.

Sayılar ve Fırsatlar ve Aylık Sonuçlar Tartışma oturumlarının aksine, Üç Aylık İşletim İncelemesi, her bir işlev alanını gözden geçirmeye ve genel performansı ve temel göstergeleri incelemeye odaklanmıştır. Bunların "övünç oturumlar" olarak hizmet etmesini istemediğine duyarlı, sorunlu alanların belirlenmesini teşvik etmek ve diğer tüm toplantı katılımcılarından sorgulamaya izin vermek için temel kurallar oluşturuldu. Birkaç kaba ilk oturumdan sonra bu toplantı firmanın sürekli iyileştirme sürecinin önemli bir bölümünü oluşturdu. İşlevsel ve işletme yöneticileri zorlukları ve başarıları konusunda şeffaf olmayı öğrendi ve önümüzdeki çeyrek toplantısında bildirilecek sonuçlarla güçlendirilmesi için kilit hedefler her alan için belirlendi. Bu üç aylık gözden geçirme oturumlarının gelişmesine yardımcı olan bir adım daha,

gözlemciler grubuna katılımın uzatılmasını içeriyordu. Her bir raporlama yöneticisine veya işletme liderine, dinlemek ve genel iş hakkında bilgi edinmek için birden fazla ekip üyesini oturuma davet etmesine izin verildi. Bu sessiz katılımcılar daha sonra, toplantı içeriğini daha geniş ekiplerine bildirmekle suçlandı. 5. Dışarıya bakma sürecini biçimlendirin

. Birkaç yazılım firmasının teknik liderleri, yeni Çalışma Usulünün yalnızca iç faaliyetlere odaklandığını ve dış dünyadan gelen bilgi ve gözlemlere izin vermediğinden endişe duydu. Bu endişeleri gidermek için, teknik yöneticilere, konferanslara ve seminerlere katılmak, müşterileri ziyaret etmek ve firma ile ilgisiz fakat potansiyel olarak ilginç olan pazarları keşfetmek de dahil olmak üzere harici araştırmaları teşvik etmek için birlikte çalışmak için bütçeler verildi. Yatırımın tek şartı, teknik yöneticilerin keşiflerinde diğer fonksiyonlardan çalışanların yer alması ve harici keşiften elde edilen içeriği ve fikirleri tekrar rapor etmesi ve küratörlüğüne getirmesi gerekiyordu. Sonunda, süreç, fikirlerin üretildiği ve iş vakalarının yeni arayışlar için geliştirildiği işleme dahil edildi. 6.

Stratejisinde çalışmak için pazar ve müşteri odaklı ekipler oluşturun. Yukarıdaki oturumlar iletişim, işbirliği, problem çözme ve sürekli iyileştirme üzerine yoğunlaşırken, strateji ve strateji uygulama geliştirme konusunun yapışkan sorununa değinmediler. Bu, ihtiyaç duyulan stratejileri tanımlamak ve bu stratejileri hayata geçirmek için gerekli planları belirlemekle görevlendirilen pazar odaklı ekipler yaratarak çözüldü. Her ekibe bir yönetici sponsoru ve proje yöneticisi atanmış ve üyeler sadece yöneticilik rolleri değil temel fonksiyonel rollerden alınmıştır. Bu ekipler genel strateji rehberliği için üst düzey yöneticilerin sorumluluğunu değiştirmezken, hem girdi hem de koordineli yürütme için daha fazla çalışanın sürece dahil edilmesi için olağanüstü bir yol önerdiler.

Yöneticiler sondaj kurulları olarak görev yapmışlar ve genel yatırım seviyeleri ile ilgili nihai kararları almışlar ve sahip oldukları ekipler stratejileri hayata geçiriyorlardı. Strateji uygulama için proje yönetimi yaklaşımı, çeşitli girişimleri organize etmek ve denetlemek için inanılmaz derecede faydalı olduğunu kanıtladı. Yöneticiler için Sekiz Anahtar Teslim Alma:

Bir işletmenin koordinasyonunu ve kontrolünü iyileştirmenin ani ve büyük miktarda süreç ve bürokrasi getirmesi anlamına gelmiyor. Koşmadan önce yürüyün.

1. İletişim her zaman sorun: Önce oradan başla.
2. Sınırlandırma yerine katılımı genişletin.
3. Kısa vadeli iletişim düzeltmelerinin ötesine geçerek, işi daha uzun vadede iyileştirmeye odaklanmış süreçler ve olaylar yaratmaya çağırın.
4. Çalışma usulünüzle tutarlı ve gayretli olun.
5. İnsanları, işi güçlendirmenin önemli bir parçası olarak işin dışına bakmaya zorlayın.
6. Yönetim odasından ve çalışanlarınızın eline stratejinizi atın, ancak bunları yönlendirin ve koç edin.
7. Strateji uygulamasını kolaylaştırmak için proje yönetimi uygulamalarını kullanın.
8. Sonuç:

Değişiklik ve artan karmaşıklıkla karakterize bir dünyada dün rahat ve rahat olsa dahi, işletim yaklaşımını korumayı göze alamazsınız.

İyi yönetici ve işletme işletmecileri, iletişim ve katılımı geliştiren yaklaşımları ve süreçleri belirlemeye ve tüm çalışanlara katkıda bulunmak için artan fırsatlar sunmaya çabalıyorlar. Firmanızın bayat bir çalışma usulü varsa, yazılım firması örneğindeki fikirlerle yenilemeyi düşünün. Firmanızın tutarlı bir çalışma yaklaşımı yoksa, yöneticilerin ve anahtar katılımcıların adım atması ve bir katkıda bulunması için zamanı geldi.