Kullanarak Liderlik Potansiyelini değerlendirmek 9 Kutu Modeli

Performans ve potansiyel (dokuz kutuplu) matris kullanıldığında, liderler iki boyutta değerlendirilir: liderlik performansı ve potansiyel.

İki Boyutlu

Yöneticileri genellikle performanslarını değerlendirirken çalışanlarını oldukça doğru ve güvenle değerlendirir. Tartışmalar duygusal olmayan ve tartışmacı değildir. Çalışanın performans değerlendirmelerinin kopyalarını (son üç yıl) veya iş puan kartlarını yetenek gözden geçirme toplantılarına getirir ve çalışanı basit bir üç puanlık ölçekte puanlandırırlar:

A yüksek performansa eşit; B eşittir orta; C eşittir Düşük

Yöneticiler potansiyelin değerlendirilmesinde genellikle sıkıntı çekerler. Aynı zamanda dokuzlu kutu modelinin kullanılması en çok eleştiri ya da karışıklığa neden oluyor.

Potansiyel genellikle şu şekilde tanımlanır:

1 yüksek potansiyele eşit; 2 orta potansiyele eşittir; 3, düşük potensiyele eşit

Potansiyelin değerlendirilmesinin o kadar zor olmasının iki nedeni var:

1. İnsanlar, potansiyel araçların ve nasıl değerlendirileceği konusunda her zaman açık ve tutarlı değildir

2. Performansı (geçmiş) değerlendirmenin aksine potansiyelin değerlendirilmesi, geleceği tahmin etmeyi içerir. Geleceği önermek asla yüzde yüz doğrulukla sonuçlanamaz - eğer olsaydı, borsada oynayan ya da kumar oynayarak zenginleşebilirdik ve NFL taslağı "büst" diye bir şey olmayacaktı. “

Yedi Yollar

Potansiyelin değerlendirilmesi her zaman biraz sübjektif ve belirsiz olsa da, süreci iyileştirmek için yapabileceğimiz birkaç şey var. Onları basitten daha karmaşık bir düzene sıralayacağım.

Daha karmaşık her zaman daha doğruya dönüşmeyen deneyimim oldu. Daha kompleks, belki daha pahalı ve zaman alıcı anlamına gelebilir, ancak her zaman daha etkili olmayabilir.

Potansiyel araçların ne olduğunu tanımlamak konusunda anlaşmaya varın.

Bu ortak tanım ve kullandığım şudur: "Çok daha büyük bir liderlik rolüne destek verin. "Bu basit bir tanım ve çoğu üst düzey yöneticinin bununla hiçbir sorunu yok. Herkes aynı tanımı kullanıyorsa, herhangi bir değişiklik iyi sayılır.

yetenek araştırması toplantısının bir parçası olarak her çalışanı tartışın . Tüm liderlik ekibinden birden fazla bakış açısı edinmek, "tekil değerlendirme önyargılarını" azaltmaya ve doğruluğunu artırmaya yardımcı olur.

olasılığını açıklayan geçerli bir öznitelik listesini kullanın. Korn Ferry'nin (Lominger's) çevikliği öğrenen, Development Dimension International'ın (DDI) potansiyel modeli ve Ram Charon'ın listesi gibi araştırma tabanlı modeller var. Bu listelerden birini kullanmanın en basit yolu yalnızca puanlayıcılara bir liste vermek ve her çalışanın potansiyelini derecelendirirken niteliklerini göz önüne getirmektir.Diğerleri daha niceliksel bir yaklaşımı tercih edebilir ve listedeki her bir öğeye karşı her bir çalışanı "puanı" alıp nihai bir derece elde edebilirler.

Örneğin, on potansiyel ölçüt listesi için, çalışanların yanıtladığı toplam nitelikleri hesaplayın ve şu puanı kullanın:

0-3 eşittir; 4-7 eşit Orta; 8-10 eşittir Yüksek

Süpheli bir değerlendirmeye bir sayı koymak için bir tehlike var - bu kesinlik yanılsamasını yaratabilir. Sayılar yalnızca yargı miktarını belirlemenin bir yolunu sağlarken, ortak bir puanlama sistemine sahip olmak öngörülebilirliği artırmaya ve en azından yöneticilerin endişelerini azaltmasına yardımcı olabilir.

Değerlendirme veya değerlendirmeler

kullanın. Aynı örgütlerden bazılarının bahsettiği, potansiyel kriterlerini ölçen değerlendirme araçları satacak. Potansiyelini ölçtüğünü iddia eden diğer birçok değerlendirme aracı var - bahsetmek için çok fazla. Değerlendirmenin geçerli ve güvenilir olduğundan emin olun. Çalışanları davranışlarını gözlemleyerek test edin ve bir icra geliştirme

programında sonuçlarını alın. "Eylem öğrenme" yönetici geliştirme programları genellikle gerçek iş konularını çözmek için takım halinde çalışan yüksek potansiyel çalışanların katılımını sağlar. Eğitimli gözlemciler, bu çalışanları harekete geçirmek için mükemmel bir fırsat sunar. Ekiplerde çalışma yetenekleri, kurşun, analitik becerileri, etkileme kabiliyetleri, geri beslemeye duyarlılıkları ve öğrenme çevikliğini değerlendirilebilirler. Bu programlardaki katılımcıların çoğu değerlendirmeyi anlaşmanın bir parçası olarak görürken, programdan önce bunu açıkça ifade etmek iyi bir uygulamadır.

Röportajlar

. Arama danışmanları, uyum ve potansiyeli değerlendirmede ustalardır ve birçok şirket, mevcut çalışanları liderlik potansiyeline göre değerlendirmek için onları kiralamaktadır. Sadece mevcut çalışanlara karşı varolan önyargılara dikkat edin, e. , dış adayı yaşıyorlar. Değerlendirme merkezi kullanın.

Değerlendirme merkezi, temel olarak, potansiyelin ölçülmesi için tasarlanmış, değerlendirmeler, testler, simülasyonlar, alıştırmalar ve röportajların yapılandırılmış bir sürümüdür. Bunlar tipik olarak örgütsel psikologlar veya başka bir Doktora tezi tarafından uzmanlaşmış bir eğitimle uygulanır. Onları oldukça etkili bulurken, aynı zamanda oldukça pahallı olabilirler - kişi başına 10, 000 ya da daha fazla. Yine, potansiyelin değerlendirilmesi her zaman birer parça sanat ve parça bilim olacaktır. Yukarıdaki tekniklerin herhangi birini veya tümünü kullanarak varsayımların çoğunu kaldıracak ve kritik liderlik rolleri için doğru çalışanları seçtiğinizden emin olma düzeyinizi artıracaktır.