Ekibinizde Bin Yılın Davranması ve Geliştirilmesi için Beş Yol

Bu, Ann Parker'ın konuk postasıdır. Ann, İnsan Üstü Uygulamalı Topluluğu ve ATD'de Kıdemli Liderler ve Yöneticiler Topluluğu'ndan sorumludur.

Bugünkü işgücü beş nesilden oluşuyor ve her biri iş yerinde derin bir şekilde hissedilen farklı niteliklere sahip. Beş yıldan az bir sürede, 1980-1994 yılları arasında doğan Millennial nesiller, Batı işgücünün yüzde 51'ini oluşturacak.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Bunun yerine, sürdürülebilir uygulamalar, esnek çalışma ve çalışanların kalkınma fırsatları da dahil olmak üzere sevdikleri değerleri savunan kuruluşlar arar.

Nisan 2016

TD

dergisindeki bir makalede, bu neslin hakkında yapılan son araştırmaları tartışılıyor: "Milenyumlar Geliyor" --2 -> . Yazar Shana Campbell, değişen bir iş gücü demografisine yatırım yapmak için yöneticilerin "oldukça angaje olmalarını, kuşaklar arasındaki çeşitliliği dengelemelerini, koçluk yapmalarını, rehberlik etmelerini ve daha fazla el desteği sağlamalarını" gerektirdiğini açıklıyor. " Kuruluşunuzda lider olarak, Millennials'ı geliştirmeye yardımcı olmak için ne yapabilirim?

3'ten büyük ->

1. Engage onları.

Pek çok Binyıl için, mesleki gelişim nişanla birlikte ele alınır. Ofiste saati yumruklamak ya da emekli oluncaya kadar vakitlerini koymakla ilgilenmiyorlar.

İşlerini anlamlı bulmazlar veya örgütünüze sadık kalmazlarsa, kapıdan çıkmak konusunda herhangi bir sakınılamazlar.

CTDO dergisinin 2016 baharında yayınlanan "Çalışan Katılımın Sıkıntı verici Dünyası" başlıklı kısaltmada MAGIC, bir kuruluşun yatırım yapması gereken beş kilit ölçüttür: Bireylerin anlamları var mı? Onların yaşamında?

• Çalışanlar, işlerinde özerkliğe sahip mi?
• Halklarınız büyüyor mu?
• Yeteneklerinizin yaptıkları işte örgüt üzerinde etkisi var mı?
• Çalışanlar örgütle bağlantılı mı?
• Millennials'ın katılım seviyelerini aktif olarak ölçüyor musunuz? Değilse, bugün nasıl başlayabilirsiniz?

2. Güçlerini oyna

Millennials'ı iş gücünüze dahil etmek için özellikle hedef belirleme ve performans değerlendirme sürecinde onlara birey olarak davranmanız önemlidir. Ajansınızdaki her kişiye en iyi nasıl çalıştığını, en çok ne tür işyeri yararları olduğunu ve daha geniş kariyer hedeflerinin neler olduğunu sorun. Belirtilen güçlü yönleri, çıkarları ve tercihleri ​​etrafında çalışanların hedeflerini oluşturun. Çalışanlar, yalnızca kitlelerden değil, benzersiz bireyler olarak değer verildiğini hissedince, daha nişanlı ve sadık olacaklardır.

Millennials'ı performans süreçlerine dahil etmeyi unutmayın. Denetçiler ve çalışanlar arasında sürekli çalışan, tutarlı bir bilgi alışverişi, sadece çalışanların hedeflerini gerçekleştirmek için yolda gitmelerini sağlamanın yanı sıra, kişisel performanslarına ve bu performansın kuruluşu nasıl etkilediğinin farkında olmak için de gerekli kılınmalıdır.

3. Bir işbirliği ortamı yaratın.

Binyıllar, işbirlikçi bir çalışma tarzına yönelirler. Genç çalışanlara çeşitli proje ekiplerine katılma ve onlara liderlik rolleri sunma fırsatını verin.

Millennials'ın ötesinde, ekip genel olarak işbirliğini artırmak ve iş gücündeki farklı kuşaklar arasında ilişkiler kurmak için pratik bir araç olabilir. Eldeki işe atlamadan önce, üyeler için en az bir takım toplantısının birbirini ve temsil edilen çeşitli çalışma tarzlarını tanımasına izin verin. Myers Briggs veya DiSC gibi bir kişilik değerlendirmesini veya anlayış ve dostluk oluşturmak için Gallup'un Güçlü Bulucuları gibi bir beceri değerlendirmesi kullanabilirsiniz.

4. Mentorluk fırsatları sağlayın.

Mentorluk programları kuşaklar arasında anlayış kurmanın bir başka aracıdır.

Çalışanların, verebilecekleri becerilere veya becerilere ve kazandırmak istedikleri bilgiye dayalı olarak mentor veya menteeye başvurabilecekleri açık bir program sunun. Ardından çalışanları bu ihtiyaçlara göre eşleştirin. Danışmanlık ilişkileri geleneksel (daha genç bir çalışanı öğreten daha yaşlı bir çalışan), ters (daha yaşlı bir eğitici genç) veya grup olabilir (birbirlerinden çeşitli yetenekler öğrenmek isteyen küçük çalışanlar).

Birçok organizasyon geleneksel akıl hocalığı modellerine yönelir, ancak Millennials'ın danışman olarak hizmet vermesine izin vermek de önemlidir. Binyıllar, sunacakları çok şey olduğuna inanıyorlar ve başkalarına bildiklerini başkalarına öğrettiklerinde kendilerini güçlendiriyorlar. Birçok Boomers, genç bir çalışanın bir rehberlik ilişkisinden yararlandığını buluyor; Örneğin, daha yaşlı işçiler, görev verimliliğini artırmaya yardımcı olan genç işçilerden yeni teknolojik bilgi edinebilirler.

5. Şampiyon öğrenme ve kariyer gelişimi.

Pek çok Binyıl öğrencisi öğrenmeyi sever. Google'dan ve YouTube'dan fikirler bulmaya başladıklarından, bilgi açlığı doyumsuz oluyor. Bu kuşak için bilgi ve becerilerini geliştirmeleri için fırsatlar sunun. Yine, güçlü yönlerini kullanın. Millennials'ın optimize etmek istedikleri güçlü yönleri ve hangi alanlarda iyileştirmek istediklerini belirlemesine izin verin. Onları profesyonel eğitim ve saha dışı konferans fırsatlarına kaydedin.

Her şeyden önce, işte ilk günlerinden itibaren çalışanları kendi öğrenme ve geliştirme planlarına dahil edin. Tüm çalışanların, kariyerlerini kendi organizasyonunuzda büyütmek için mevcut fırsatlardan haberdar olmalarını sağlayın. Çalışanlar kariyer merdivenlerinde belirli bir açık pozisyona ya da sonraki basamağa ilgi duyuyorsa, belirli kariyer hedeflerine yönelik adımlar atmak için onlarla birlikte çalışın.

Millennials'ın mesleki gelişimine yatırım yapmak her zaman çabaya ve masrafa değebilir. Kuruluşunuzun misyonuna ve alt satırına katkıda bulunmaya hevesli, sadık ve motive olan çalışanları koruyacaksınız.

-

Ann Parker Hakkında:

Ann, İnsan Üstü Uygulama Uygulama Merkezi yöneticisi ve ATD'deki Kıdemli Liderler ve Yöneticiler Topluluğu'dur. Bu görevden önce ATD'de başta TD dergisi olmak üzere beş yıl editörlük yaptı ve son olarak kıdemli bir yazar ve editör olarak çalıştı. Bu görevde Ann birçok eğitim ve gelişim uygulayıcısı ile konuşma, önde gelen endüstri düşünce liderlerinden haberdar olma ve mesleğin içeriği hakkında zengin bir anlayış geliştirme ayrıcalığına sahipti.