İşYerinde Daha İyi Kararlar Nasıl Yapılacaktır

Kararlar, günlük idari ve liderlik faaliyetlerimizin merkezinde. Bazı kararlar oldukça kolaydır; bir takım koşullar göz önüne alındığında, doğru seçeneği belirleyen bir politika var. Yönlendirme, problem çözme ve yatırım çevresindeki seçenekler de dahil olmak üzere diğerleri daha az programlanır veya yapılandırılır ve genellikle daha yüksek bahisleri içerir ( ).

Yeteneklerini bir karar verici olarak test eden yapılandırılmamış konuların gruplandırılması budur ve nihai başarınızı bir yönetici olarak etkiler.

Bu sorunları daha sık sık al ve iyilesin. Onları çok sık yanlış anlayın ve sorumlulukları yerine getirmek için sizi seçenlerin sorumlulukları inançlarını yitecek ve büyük kararlarla güvenebilecek kişilere görünecektir.

İşte zor kararların alınmasını güçlendirmek için kullanabileceğiniz 7 fikir.

7 Büyük Karar Verme Aracı Olarak Gelişiminizi Destekleyen 7 Fikir:

1. Duyguların kararlarınızı gereğinden fazla etkilemesine dikkat edin. Duygular ve büyük, karmaşık kararlar karışmaz. Ya acele bir karara itiyorlar ya da süreçlerimizi taramaya yavaşlatıyorlar. Baskı hissedildiğinde mantıksal beyinimiz arka plandadır, diğer gri meselemiz ise gerginliğin ötesine nasıl geçileceğini bulmak için fazla mesai yapar.

Rehberlik: Durum duygusal olarak turbo şarj edilirse, karar vermek ve geri adım atmak için acele etmeyin ve sorunu ve seçenekleri nesnel olarak incelemek için biraz yardım edin.

Seçeneklerinizi ve beklentilerinizi yeniden hesaplamanıza ve değerlendirmenize yardımcı olması için aşağıda özetlenen araçları kullanın.

2. tek bir pozitif veya negatif çerçeve üzerine odaklanmayın. Araştırmalar, olumlu ya da olumsuz olarak tanımlanan aynı soruna baktığımızda farklı kararlar vereceğimizi gösteriyor. Çerçevelemenizi ayarlayarak karmaşık problemlere birden çok açıdan çözüm aramaktadır.

Rehberlik: Çok çerçeveli kullanın ve her çerçeve için bağımsız kararlar vermeye çalışın. Örneğin, bir rakip pazarda cesur yeni bir hamle yaparsa, bunu firmanız için büyük bir negatif olarak algılayabilirsiniz. Bu çerçeve bana karşı bir cevap isteyebilir. Bunun yerine, rakibin bu yeni alana odaklanmayı seçtiğini belirtmek için konuyu yeniden düşünün ve diğer alanlardaki hareketlerinize daha az yatırım yapabilir veya bunlara tepki verebilirsiniz. Şimdi meydan okuma, rakibin hamlesinin ortaya çıkardığı potansiyel fırsat alanlarını belirlemektir. Çerçeveleme bir fark yaratıyor.

3. Verilerle "güven ama doğrulama" ilişkisi geliştirin. Hepimiz veri temelli kararlardan söz ederken, yalnızca konumumuzu destekleyen ve diğer verileri göz ardı eden veya önümüzdeki sınırlı veriden kusurlu çıkarımlar çizen veriler üzerinde demirlemeye dikkat etmeliyiz.Ve elbette, verilerin kalitesi ve güvenilirliği daima sorgulanmalıdır.

Rehberlik: Sadece önünüzdeki verilere güvenmekten kaçınınız ve "Bu verilere hangi verileri / kararımı vermeliyiz? "Bir yönü destekleyip desteklemediğine bakmaksızın, konuya ışık tutan verileri arayın. Verilerin eksiksizliğini ve nesnelliğini değerlendirmek için yardım isteyin ve bilgiyi seçici olarak yorumlama şansınızı en aza indirgemek için başkalarını sizin çıkarımlarınıza itiraz etmeye teşvik edin.

4. Özellikle grup ayarlarında karar tuzaklarından sakının. İnsanlar toplanırsa, önyargılarımızı, tarihlerimizi ve değerlerimizi düşüncelerimize katlıyoruz. Bir grup ortamında güç yapısı veya kişilik sorunları açık diyalogu bastırabilir. Gruplar, objektif ve dış görüşleri bastırarak çözümlerine aşık olma eğilimindedir. Teori, bir grubun gruptaki en zeki bireyinkinden daha üstün bir karar verebileceğini önermektedir. Bununla birlikte, bu ideal ama soyluluğun yolunu bulan birkaç karmaşık insan davranışı var.

Rehberlik: Yardım alın. Grup konuşmalarını izlemek, varsayımlara itiraz etmek ve olası süreç tuzaklarını belirlemek için bir nesnel dışlayıcıyı davet edin. Bu basit adım genellikle yok sayılır, ancak düşük maliyetlidir ve siz ve ekibiniz bir karar uçurumdan atılmasını önleyebilir.

5. Kararları kolayca ters çevirme eğilimine dikkat edin. Öğrenilen derslere dayanan bir kararı düzenlemek veya yeni ve zorlayıcı kanıtların bulunabilirliği uygun olsa da, çok fazla yönetici kendini şüpheye ya da başkalarının lobicilik faaliyetlerine devam ettirmektedir. Kursu çok sık değiştirin ve ekibinizdeki stres ve hayal kırıklığı artacaktır.

Rehberlik: Sonuçları kararlaştırmak için bir karar günlüğü kullanın ve konuyu, çerçeveyi (çerçeveleri), varsayımları, beklentileri ve zaman çerçevesini yakalayın. Karar verme sürecinde yer alan kişilerin günlüğü imzalatmalarını sağlayın! Kararınızı kabul ettiğinizi gösteren bir belge imzalamanız gerektiğinde bir kararın ne kadar sağlam olduğunu görmek şaşırtıcıdır. Ve elbette, olayların gerçekten bir kursun ayarlanmasını gerektirmesi halinde bir değişim yönetimi süreci olduğundan emin olun.

6. Daha önceki kararlardan ders alın ve iyileştirmeye devam edin. İlerleme ve sonuçlarını değerlendirerek ve gelecekteki davranışlarınızı buna göre ayarlayarak, fitness programınız gibi karar verme yeteneklerinizi güçlendirmeye yaklaşım.

Rehberlik: Yukarıda önerilen grup günlüğüne ek olarak kişisel bir karar defteri tutun. Bu dergiye düzenli olarak dönmek ve sonuçlarla beklentileri karşılaştırmak için bir uygulama yapın. Maddi olarak farklıysa, varsayımlarınızı tekrar gözden geçirin. Düşüncelerinizdeki veya veri ile ilgili sorunlarınızdaki kusurları araştırın. Öğrendiklerin üzerine düşünmek için zaman ayırın. Benzer bir kararla bir daha karşılaştığınızda süreci nasıl geliştireceğinizi düşünün.

7. Takımınızı daha iyi kararlar vermelerini öğretin . Yaşadığımız ve projelerin ve ekiplerin dünyasında çalışıyoruz ve efektif yöneticiler, takımlarının karşılaştıkları yapışkan karar ile ilgili konularda etkin bir şekilde gezinmeyi öğrenmelerine yardımcı olmak için zaman harcıyorlar.

Rehberlik: Yukarıdaki derslerin tümü gruplar için geçerlidir. Takımlarınıza birden fazla karenin nasıl kullanılacağını öğretin; veri ihtiyaçlarını nasıl değerlendirirsiniz ve veri bütünlüğünü nasıl değerlendireceğiz. Onlara, nesnel dışlayıcıları dahil ederek tuzakları önlemeyi öğretin ve kararlar ve beklentiler kaydetmelerini isteyin. Ekip, bireysel bir proje süresi süresince varolacaksa, karar verme etkinliğini zaman içinde değerlendirmek ve ölçülebilir derecede güçlendirmek için sorumlu tutun.

Şimdi Alt Yol:

Kararlar eylemleri canlandırıyor ve geç yönetim uzmanı Peter Drucker " " mevcut eylemlerin geleceği yaratmanın tek ve tek yolu olduğunu ileri sürdü. " Deneyimime göre, karar verme etkinliğini güçlendirmek için kasıtlı olarak çalışan yöneticiler, başarılılar. Eylemleri harekete geçiren büyük kararları verdikleri değil, patronları etkileyen ve ek sorumluluklar kazanan bir vuruş ortalaması geliştiriyorlar. Kararlarınızı silmekten vazgeçin ve daha etkili kararlar vermek ve zaman içindeki etkinliğinizi güçlendirmek için kasıtlı bir süreç uygulayın.