Sıradanlık Planlama ve Geliştirme için Dokuzuncu Kutu Matrisini Kullanma

Yayımlandı 12/6/2014

Performans ve potansiyel dokuz kutuplu matriste ve ardıl planlama ve liderlik gelişimi için bu kadar etkili bir araç olmasının nedenleri hakkında daha fazla bilgi için bkz. 8 > Süksesyon Planlama ve Liderlik Gelişimi için Performans ve Potansiyel Dokuz Kutu Matrisini Kullanmanın Nedenleri. 1. İlk kez kullanmanız için biraz yardım alın.

Yetenekleri değerlendirmek ve geliştirmek için dokuz kutuyu kullanmanın faydalarından biri, karmaşıklığın eksikliğidir.

Araç basit olabilse de, aracı kullanan kişilerin dinamikleri değil. Bir takım daha önce hiç böyle bir şey yapmadıysa endişe miktarını hafife almayın (sıralama egzersizi). Dokuz kutu, bir takım tarafından kullanılıyorsa ve işlemle ilgili deneyime sahip birisi tarafından kolaylaştırıldığında en iyisidir. Bu bir İK birisi, OD danışmanı, liderlik gelişimi veya halef planlamasından sorumlu birisi veya bir dış danışman olabilir. Bir takım bir kere daha kullandıktan sonra genellikle kendileri yapabilirler ancak yine de birisinin diyalogu kolaylaştırmasına, not almasına vb. Yardımcı olur. Eğer bir yetenek yönetimi pratisyeni iseniz, biriyle uzmanlık gölgelenmeye çalışın, birini işe alın İlkinde size rehberlik etmek veya en azından sizi hazırlamak için biriyle çalışmak.

2. Ön toplantı yap.

Dokuzuncu kutuyu inceleyin ve takıma, kullanmadan önce hepsini anladıklarından ve amacına ve işlemeye katılmalarından emin olmak için ekip için süreci inceleyin.

ızgarayı nasıl dolduracağınıza dair mekanik ve birkaç varsayımsal örnek birlikte gözden geçirin. Performansın nasıl değerlendirileceğine önceden karar vermek en iyisidir (varsa bir liderlik yeterlilik modeli kullanın) ve potansiyelin nasıl değerlendirileceğini (belirli potansiyel kriterleri kullanın). Performans için, yalnızca bir yılı değil, üç yıllık bir ortalaması kullanmak en iyisidir.

Bu, özellikle toplantı davranışları ve gizlilik etrafında temel kurallar oluşturmak için zamanıdır.

3. Hazırlık.

Her yöneticinin kendi çalışanları için bir tablo doldurmasını ve uygulamanın onları toplamasını ve konsolide etmesini sağlayın. Geçerli konum, çeşitlilik durumu veya alıkoyma riski gibi diğer ilgili bilgileri de isteyebilirsiniz. Genellikle her yöneticiye doğrudan rapor yöneticilerini arsa ettiririm (elimde elmaları kıyaslamak için bir defada bir seviye vardır). Daha sonra, tüm adları seviyeye göre bir ana kuruluş şemasında birleştirdim.

İki ila dört saatlik bir toplantıyla başlayabilirsiniz, ancak bitirmek için genellikle bir ila iki takip toplantısı gerekecektir. Her bir katılımcı için konsolide ızgaranın kopyalarını getirin. Bir toplantı kolaylaştırıcısı ya da danışman olarak, özellikle bir toplantı ekibi ile ilk kez çalışıyorsanız, toplantı liderine sonuçların bir önizlemesini verin ve potansiyel mayınları tartışın.
4. Başlamak.

Bir anlaşmazlık olabileceğini düşündüğünüz 1A kutusunda (en yüksek performans ve potansiyel) birini seçmek daha kolaydır. Çalışanın sponsor yöneticisine değerlendirme gerekçelerini açıklamalarını isteyin. Bir sürü soru sormak ve daha sonra diğerlerini yorumda bulunmaya davet etmek.

Acele etme; bu sürecin yararı tartışılmaktadır. İlk başta yavaş görünebilir, ancak ekip süreci daha iyi tanıdıkça hız artacaktır.

5. "Benchmarks" ı kurun. "

Tüm taraflar, konuşma olanağı verdikten sonra, eğer bir anlaşma varsa, diğerleriyle karşılaştırmak için yüksek performans ve potansiyel (1A) için bir kriteriniz var. Algıda uyuşmazlık varsa, fikirlerini sponsor yöneticisine, fikirlerini geri bildirim üzerine - genellikle yaptıklarına göre - değiştirmek isteyip istemediklerine sorun. Değilse, bırakın. Kriter oluşturana kadar başka bir ad seçin.

6. Zamanın izin verdiği kadar çok isim tartışın.

Sonra, isimleri kalan 1A kutusunda tartışın ve ardından sınırlayıcı kutulara (1B ve 2A) taşıyın. Ardından, 3C kutusuna geçin ve düşük performans ve potansiyel için başka bir kriter oluşturmak üzere bir diyalogu kolaylaştırın.

Tartışmayı her bir kişi için veya izin verilen süre kadar devam ettirin.

7. Her çalışan için kalkınma ihtiyaçlarını ve eylemlerini tartışın.

Zaman, ya da muhtemelen takip toplantısında izin veriyorsa, ekip her çalışanın bireysel gelişim planlarını (ÜİYOK'ler) tartışabilir. Ardışık planlama için odak sağ üst köşedeki kutulara (1A, 1B ve 2A) bulunmalıdır - bu kuruluşun yüksek potansiyelli bir havuzudur. Diğer bir seçenek ise, geliştirmenin, tartışma tartışmalarının bir parçası olarak tartışılması; kişinin güçlü ve zayıf yönleri tartışılıyor. Zavallı sanatçılar için (3C), eylem planları tartışılmalı ve kararlaştırılmalıdır.

8. Kalkınma planlarını izlemek için üç ayda bir takibini yapın.

İzleme ve takip olmadan gelişme planları yok sayılır veya kaybolur. Yetenek geliştirmeyi taahhüt eden kuruluşlar, yerinden olmuş kişilerinizi diğer önemli iş ölçütleri gibi takip etmektedir. Ölçülen ne olur genellikle yapılır.

9. Değerlendirme sürecini yılda en az bir kez tekrarlayın.

Kuruluşlar dinamiktir - insanlar gelip gidebilir ve performans ve potansiyel algıları sonuçlara ve davranışa göre değişebilir. Geliştirme planlarını düzenli olarak yeniden değerlendirmek ve güncellemek için süreci gözden geçirmek önemlidir.