Yönetim Mükemmelliği Peşinde

Yönetim mükemmelliği bana bir işte büyüklük, sürüş ve sürekli peşinde koşum. Öğrenme, uyum ve büyüme için yakıt sağlayan mevcut idari yönetim durumunun her zaman biraz ötesinde olmanın özenli bir halidir.

Aynı zamanda, kolay tanımlama veya özlü açıklamalara meydan okuyan birçok işle alakalıdır. On yöneticiye liderlik veya strateji tanımlamalarını rica edin ve sizi farklı tepkilerden oluşan büyüleyici bir dizi olarak garanti ediyorum.

Aynı grubun, yönetim mükemmelliğinin ne anlama geldiğini tanımlamasını ve uzun ve başıboş bazı bakış açılarına hazırlanmasını isteyin.

Bu makalenin amacı, yönetim mükemmellikinde yüce sondaj fikrine bazı maddeler koymak ve belki de bu asil takibe yeni yeni adananlar kazandırmaktır.

Yönetim Mükemmellik Peşinde İlham:

1980'lerde bir MBA öğrencisi olarak, pratik olarak işletme kitabı kategorisini tanımlayan "Mükemmeliyet Arayışı" kategorisinden kaçınmak imkansızdı. Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman, Jr. Bu iki McKinsey danışmanı, akranlar sıradanlıktan uzaklaşırken bazı şirketleri mükemmel kılan özellikleri tanımlamak ve tanımlamak için yola çıktılar. Süreçte , yönetim düşünürleri, uygulayıcıları ve akademisyenler için devam eden bir iş arayışıyla sürdürülebilir iş büyüklüğü formülü nasıl çözüleceğini araştırdılar. McKinsey 7-S çerçevesinin yapısı, sistemleri, tarzı, çalışanları, becerileri, stratejileri ve paylaşılan değerleri kullanarak gelişmiş yönetim derslerinde düzenli bir konudur.

Araştırmacı Jim Collins'in çalışması, "Sona Kadar İnşa Edildi" ve "İyiye Yarar" kitaplarıyla yapılan tartışmaya ekledi. "Bu çalışmaların her ikisi de Peters ve Waterman'ın başlattığı tartışmayı, bazı şirketlerin üstün performans gösterdiklerini karşılaştıran firmalar (rakipler) mücadele ederken neden taze gözler ve yeni araştırmalar uygulayarak genişletti.

Yeni fikirler ortaya atıldı ve yeni nesil MBA öğrencileri ve uygulayıcıları, Collins'in büyüklüğünün formülünü çözmek için yaptığı çalışmaları inceledi.

Jim Collins, daha önceki bulgularını ve teorilerini temel alarak bugün dünyadaki araştırmalarına devam ediyor. Ve McKinsey'deki ekip, iş dünyasında başarıyı sağlayan organizasyonel sağlık konusundaki çalışmasını genişletti: "Performansın Ötesi: Büyük Kuruluşların Nihai Rekabetçi Avantajı Nasıl Oluşturdukları. "

Araştırmalar daha büyüktür ve araştırma teknikleri daha önceki denemelere kıyasla tartışmasız daha titizdir ve bazıları (Performans yazarlarının ötesinde) bazı davranışlar ve üstün performans arasında nedensel bir ilişki önermek üzere ilerlemektedir. Sonuçlar cesaret verici olsa da, firmalarında mükemmelliği teşvik etmek isteyen üst düzey yöneticiler veya yöneticiler için pek bir kılavuz değildir. Bir yönde olduğunu belirtiyorlar, ancak mükemmellik durumunu takip etmek ve bunlara yaklaşmak için gerekli olan yönetim davranışları hakkında ayrıntılar sunmuyorlar.

Aşağıdakiler, yöneticilere, yönetim mükemmelliği fikrini oluşturan davranışlarla ilgili birleştirilmiş bir görüşe biraz daha yaklaşmaya yardımcı olmak için girişimimdir. Giriş, ömür boyu maruz kalma sürelerine dayanılarak son derece önyargılı. Kesinlikle istatistiksel titizlik önermiyoruz.

Bununla birlikte, üç yılı aşkın süredir kendi firmalarımızda bir yönetim mükemmellik durumu için çalışmak ve çabalayan deneyimden kazanılan titizliğin her yerde mühimmat ve fikirler sunduğunu önermekteyim.

11 Yönetimde Mükemmellik Niteliğinin Özellikleri:

1. Yönetim Mükemmellik değerleri ile başlar. Firma içindeki insanlar, paylaşılan değerlere ve bu değerlerin günlük faaliyetlerinde büyük ve küçük sergilere şiddetli bir bağlılık gösteriyor. Yetenek seçimi ve geliştirilmesinden programlara, politikalara ve kilit kararlara kadar her zaman değerler görüntülenir. Değerler kendini denetlemez ve sonuçta değerleri paylaşmayan kişiler adadan çıkarılır.

2. Öğrenme ve sürekli gelişim günlük işi yönlendirir. Öğrenme ve rafine etme süreçleri ve yaklaşımları, insanların her gün yaptıkları iştir.

Yenilik, bir program değil, şirketteki en güçlü davranışın sonucu: deney yoluyla öğrenme.

3. Sağlam tartışma, birleştirilmiş eylemlere yol açar. Mesleğe yön veren, ancak yön ve yatırımlar etrafındaki acımasız açık tartışmalarda hiçbir yumruk atılmamaktadır. Tartışmayı teşvik eden bir kültür ile birlikte, fikirleri eyleme taşımak ve öğrenme sürecini başlatmak için hızlı, gerçeklere dayalı veya en iyi yargı kararlarını gerektirir. Bir karar verildikten sonra, herkesin kararı budur.

4. Strateji herkesin işidir . Ve herkes strateji ile ilgileniyor. Cephe ve müşteri odaklı meslektaşlar gerçeklik konusunda perspektifler sunar. Her seviyedeki kişiler, yöne karar vermeye çalışırlar ve stratejik inisiyatifler üzerinde icra, derhal işletme rutini ve organizasyonun öğrenme döngüsüne emilir. Şirketteki her kişi stratejiyi anlıyor ve devam eden evrimini desteklemeye yardımcı oluyor.

5. Zaman yolculuğu gereklidir. Yönetim mükemmelliği sergileyen bir firma, iki zaman dilimi altında faaliyet göstermektedir: şimdiye kadar ve şimdiye kadar çalışmış olan her şeyin artık ilgili olmadığı uzak bir gelecek. İki zaman ufku da planlama sürecinin bir parçasıdır ve biri zaman için fedakar değildir.

6. Field-of-View, hemen sahne ve uzaktaki endüstriler ve teknolojiler arasında değişir. Değişkenlik dünyamızda, yönetim mükemmellik sergileyen firma, müşterileri ve sektörü etkileyen güçleri yakından takip ediyor; aynı zamanda uzak pazarları ve tehdit ve fırsatlar için teknolojileri de izliyor.

7. Bu organizasyonda hayat bir fiil cümlecikidir. Dış gözlemciye, firma ve çalışanlar deneme ve yenilik yaparken sürekli hareket geliştirme ve geliştirme aşamasındalar.Firmanın kültürünü hala ayakta tutmak ya da yerinde koşmaktan vazgeçmek. Sonuç olarak, firmanın sürekli yenilenme modunda çalıştığı kabul ve umulmaktadır.

8. Hiçbir dudak servisi personel gelişimine izin vermedi. Firmanın her üyesi hem lider hem de takipçi olarak gelişme için desteklenmektedir. Örgütün üstünden ön saflara kadar, yeni ve farklı fırsatlara katılım, bu fırsatın bir parçası olmanın ne anlama geldiğinin bir parçasıdır.

9. İşlevler, firmanın ve stratejinin kendileri için değil de desteklenmesi için mevcuttur. Çeşitli disiplinlerde uzmanlar var, ancak raporları-hesap verebilirliği firmanın işlevi değil. Aynı şey altyapı ve sistemler için de geçerli.

10. Mali sonuçlar firmanın kolektif eylemlerinin önemli sonuçları olarak görülüyor. Onlar ne amaçsız ne de önemsiz sayılmazlar. Rakamlar etrafında denge var.

11. Büyüklüğün peşinde, her katılımcıyı yönlendiren gizli sos var. Birkaç güç, büyük şeyler yaratmaya katkıda bulunduklarına inanan bir grup kişiden daha güçlüdür.

Alt satır:

Yukarıdaki özellikler, idealize edilmiş davranış kümelerinin genelleştirilmesidir. Bu davranışlara bağlı olan inanç, firmanın kıdemli liderlerinin, bu tarz çalışma ve ilgi çekici tarzın ortaya çıktığı ve geliştiği bir ortam oluşturmaya ve bunları hazırlamaya adamış olmasıdır.

Davranışlar liderler için yeni bir iş tanımı ve liderlik etkinliği için yeni bir ölçme çubuğu tanımlar. Ve kinizmler bu davranışları idealist ve pratik olarak reddedebilir ve yönetimi mükemmellik özelliklerini mantıksız olarak sergileyen bir firma olsa da, her şeye varabildiğiniz bir grup insanın yüreklerini ve zihinlerini yakalarsanız özüme inanıyorum. Zamanın kısa bir anlığına tanık oldum, bunun var olduğunu biliyorum. Şimdi meydan okuma, mükemmellik gerçekleştikten sonra nasıl sürdürülür?