Lider Değişimin Maraton Etkisi ve Takımınızın Olmasını Sağlar

Yayın tarihi 6/27/2015

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişiklik bildirdiklerinde, onların amacı değişimi kucaklayacak ve destekleyeceklerini umarak çalışanları gemide almaktır. Çalışanlar karışıklık, korku, belirsizlik veya değişim sorusuyla tepki verirken yöneticiler yanlışlıkla bu davranışı "direne karşı direniş" olarak görürler. "Değişim fikri geliştikçe ve sonuçlandırıldığında olduğu gibi aynı süreçten geçtiklerini de unutuyorlar.

Yöneticiler değişikliği içselleştirmek için zamana sahipler ve şimdi onunla hareket etmeye hazırlarlar …

İnsanların cevap verme biçimindeki bu "geciken etki" ya da William Bridges , Geçişleri Yönetme, En Çok Değişiklik Yapma yazarı.

Köprülere "Maraton Etkisi" adı verildi. "Bu, planlama ve liderlik değişikliğinde liderlerin anlayacağı önemli bir değişim modelidir.

Değişim ve Maratonu:

Bu değişim modeli, adını, binlerce koşucu ile bir yol yarışı sırasında görebileceğiniz tecrübelerden alıyor. Kendi amatör koşu tecrübem üzerine, maraton etkisini anlatayım. Katıltığım son kurumsal sıkıntı, 10 binden fazla koşucu ve yürüyüşçüydü.

Daha hızlı koşucular ("yüksek potansiyeller") başlangıç ​​çizgisinin önüne dizildi ve koşucuların geri kalanı arkalarındaki birçok blok için serildi, nedensel yürüteçler de son.

Başlangıç ​​tabancası patladığında, en hızlı koşucu bir sprint aldı. İlk koşucular öne çıkarken, arkalarındakiler başlangıç ​​çizgisine kadar yükselmeye başladılar ve ilk koşuculara göre farklı bir başlangıç ​​zamanına rağmen yarışlarına başladılar.

Bu sonraki grup başlangıç ​​çizgisinden çıkarken, başka bir grup koşucu başlangıç ​​çizgisine yaklaştı ve yarışa başladı, vb.

Bu hareketli ve sıraya dizilmiş haldeyken, paketin en arkasındaki koşucular hiç hareket etmiyordu. Ben buradayım. Ayağımız karıştırmaya başlamamız için az yer vardı ve muhtemelen, ne olduğumuza ve çevremizdeki gürültüye dayanarak başlangıç ​​silahını duyamıyordu. Sonunda başlangıç ​​çizgisine geldik, ancak başlangıç ​​çizgisini ne zaman geçtiğimiz ile ilk koşucuların çıktığı zamandan çok zaman geçti. Yolcular yolculuklarına başladıklarında ön yolcular parkurun yarısına vardı.
Bu durum, bir organizasyonun değişiminde geçişi için mükemmel bir metafordur. Değişim üzerinde çalışan organizasyonun kıdemli liderleri değişim yoluyla düşünmek, konuşmak ve ona alışmak için bir şansa sahipti.Bu liderler, genellikle, sorunlarla uğraşırken ve çözüm ararken, değişiklikleri başlattıkları öncesi geçişlerini gerçekleştiriyorlar. Değişimi ilan ettiklerinde kişisel kayıplarını ve geçiş evrelerini uzun süre önce koymuşlar ve yeni başlangıç ​​için hazırlarlar.

Bir sonraki kademe yöneticisi muhtemelen sadece geçiş evresine giriyor ve geri kalan bölüm ve dosya kayıplarıyla uğraşmaya başlıyor.

Gap Kapanma Zamanı (ve gecikme zamanı):

Değişim sürecinde olan örgüt liderleri, süreç içinde oldukları ve kuruluştaki diğerlerinin nerede olduğu "geç kalma süresi" ni anlamaları önemlidir .

Bir liderin yüksek bir organizasyonda (üst düzey liderler) oturması, değişim süreci içerisinde hareket etme eğiliminde o kadar hızlıdır. Başkaları yarışın başladığından haberi olmadan önce amaçlanan hedefi görebildikleri için üst düzey yöneticiler, başkalarının geçiş yapmak için daha uzun süreceğini unutabilir: eski yolları bırakmak, geçiş aşaması boyunca ilerlemek ve nihayet yeni bir başlangıç ​​yapmak .

Takımınızın Değişikliklere ayak uydurmasına yardımcı olmak için Altı Fikir:

Çalışanlarımızın değişimle uğraşmasına yardımcı olmak için yapılan geniş kapsamlı tavsiye, iletişim, içerik ve katılımı vurgular. Değişim uzmanı John Kotter, uygun bir şekilde "değişim döneminde aşırı iletişim kuramazsınız" demektedir. Aşağıdaki öneriler, takım üyelerinizin uzun zamandır içselleştirilmiş fikirlere "uyumu" çekmelerine yardımcı olmak için gayret göstereceğim.

1. Değişim çoğunlukla asla sürpriz olmamalıdır. Yönetici olarak, Anahtar Performans Göstergeleri ve şirketlerin ve grup performanslarının hedef ve hedeflere göre düzenli olarak güncellenmesini öneriyor olmalısınız.
2. Takım üyelerinizi değişim tartışmalarının başında dahil edin. Firmanın stratejisi ve bu stratejinin çalışmaları üzerindeki etkisi için bağlam sağlayın. İnsanlar doğru bağlamda anladıklarında en iyi işlerini yaparlar.
3. İnsanları, değişim uygulamak için fikirlere katkıda bulunmaya davet edin. Değişimin neden gerçekleştiğine ilişkin bağlama sahip olmanın yanı sıra, hemen hemen herkes, sorumluluk alanlarında değişimin nasıl uygulanacağını tanımlama fırsatını takdir ediyor.
4. Değişimin bir parçası olarak gelişimsel fikirler üretin ve atamaları gerin. Herhangi bir değişim periyodu, insanlara yeni beceriler öğrenmeleri ve yaratıcı problem çözmede yer almaları için hazine hazinesi sunar.
5. Değişim girişimleri, proje yönetimi araçlarını kullanarak projeler olarak ele alınız. İnsanlara, değişikliklerin ne kadar iyi çalıştığına dair geri bildirim sunmak için çok sayıda fırsat verin ve çeşitli programların geliştirilmesi için fikirler sunun. Sürekli iyileştirme programınızın bir parçası olarak kendi fikirlerini uygulamanıza izin verin.
6. Sonuç: Bir sonraki değişiminizi planlarken ve yerine getirirken maraton etkisini akılda tutun. Bitiş çizgisindeki koşucunun çadırında hoş bir soğukkanlılığa sahipken, başlangıç ​​çizgisini geçemeyen birçok kişi var.Sabrınız var ve başkalarının sizinle aynı yarışa katılmasına izin verin.

-

Art Petty tarafından güncellendi