Bir Denetçinin Devamsızlığı Nasıl Yönetebileceğini

CCH Planlı Yoksunluk Araştırması'na göre işveren işyerinde çalışanları korumak konusunda zemin kaybediyor. Planlanmamış devamsızlık oranları 1999'dan bu yana en yüksek seviyesine yükseldi.

En çok endişe verici olmaya devam eden şey, işe gelmeyen üç çalışanın neredeyse ikisinin fiziksel olarak hasta olmadığıdır.

Çoğu şirket için, devamsızlık yönetiminin sorumluluğu öncelikli olarak doğrudan denetim görevlileri tarafından düşürülmüştür.

Bu denetçiler, genellikle belirli bir çalışanının yokluğunun farkında olan tek kişilerdir.

Bir kişinin yokluğunu çevreleyen koşulları anlamak ve erken bir aşamada bir sorunu fark etmek için en iyi durumda. Bu nedenle, şirketin yokluk prosedürlerinde aktif olarak yer aldıkları, bir yokluğun politika veya programının genel etkinliği ve gelecekteki başarısı için çok önemli.

Ne yazık ki, çoğu denetçi devamsızlığın yönetimiyle ilgili herhangi bir rehberlik ya da eğitim almamıştır. Yokluğun kötüye kullanımını belirleme, karşı koyma ve çözme konusunda genellikle popüler olmayan bir görevi yerine getirmek için kendi başlarına bırakılmışlardır.

Süpervizörlerin devamsızlık yönetiminde rolleri konusunda rahat ve yetkili olduğundan emin olmak için, üst yönetimin tam desteğine sahip olmaları gerekir. Bütün taraflar, yokluk politikaları ve prosedürlerinin amacının farkında olmalıdır. Bölümler arasında tutarsızlıklar olmalıdır mı; bir politika etkinliğini kaybedebilir.

Denetçilerin daha fazla tutarlılık sağlamak için, devamsızlık yönetimiyle ilgili sorumlulukları hakkında eğitim almaları, etkili işe dönme mülakatlarının nasıl yürütüleceğini tavsiye etmeleri ve gerektiğinde disiplin prosedürlerini kullanmaları konusunda eğitim almaları gerekir.

Süpervizörün Sorumlulukları

Çalışanın yokluğunda çalışmanın uygun bir şekilde sağlanmasının yanı sıra, süpervizörlerin devamsızlıkları yönetmek için alması gereken bir takım kritik önlemler de vardır.

Bunlar:

• tüm çalışanların, örgütün yokluğuyla başa çıkma politikaları ve prosedürlerinden tam olarak haberdar olmasını,
• bir çalışanın hasta olduklarında ilk irtibat noktası olmasını,
• (örneğin tarih, hastalık niteliği / yokluğunun nedeni, çalışma tarihine dönmesi beklenir, gerektiğinde doktor izni),
• eksikliklerin herhangi bir örneğini veya eğilimini belirtir.
• işe geri dönen mülakatlar ve
• gerektiğinde disiplin prosedürlerini uygularlar.

İşe Dönüş Görüşmesine

Devamsızlığın en iyi nasıl yönetileceğine ilişkin denetçilerin eğitimi, etkili ve adil işe dönen görüşmelerin nasıl yürütüleceği konusunda talimatları içermelidir.Son zamanlarda yapılan ulusal anketler, bu görüşmelerin kısa dönemli devamsızlıkları yönetmek için en etkili araçlardan biri olarak gördüğünü göstermektedir1.

İşe dönüş tartışması, yöneticinin işyerinde devamsızlığı denetleme ve yönetme konusundaki yönetimin güçlü taahhüdünü göstermenin yanı sıra, yöneticiyi çalışana geri getirmesini sağlayacaktır. Görüşme, çalışanların işe dönmek için yeterli olduğuna dair bir kontrol imkânı sağlayacaktır.

Gerekli evrak işlemleri, yokluğun ve sonucunun doğru kaydedilmesi için tamamlanabilir.

Bir çalışanın yokluğunu araştırmak ve tartışmak için kurulmuş bir prosedürün mevcut olması, tek başına, samimiyetsiz sebeplerden ötürü devam etmemek için bir caydırıcılık görevi görebilir.

Mülakatlar, mazeretinin işe geri döndüğünden sonra mümkün olan en kısa sürede (geri dönüşünden en geç bir gün sonra) gerçekleştirilmelidir. Çalışanın, yokluğunun nedenlerini açıklamak için bol bol fırsat verilmelidir. Süpervizör, röportajı çalışanın yokluğuna götüren herhangi bir konuyu keşfetmek için bir zaman kullanmalıdır.

Amaç, açık ve destekleyici bir kültürün yetiştirilmesi. Yürütme prosedürleri, gerektiğinde yardım ve tavsiyelerin sunulduğundan ve çalışanın işe geri dönmeye müsait olduğundan emin olmak için hazırlanmıştır.

Çalışanlar genellikle resmi bir yapıda yokluğun hakikî nedenlerini açıklama fırsatı tanıyacaktır.

Süpervizör, yokluk için verilen sebeplerin doğruluğundan şüpheleniyorsa, şüphe ve endişeleri ifade etmek için bu fırsatı kullanmalıdır.

Çalışanın her zaman mülakatın sadece şirket prosedürlerinin bir parçası olmadığını, ancak yokluğun kaydedildiği önemli bir toplantı olduğunu ve gelecekteki istihdam için etkileri olabileceğini bilmelisiniz. Kabul edilemez derecede yokluk durumunda şirketin disiplin prosedürü çalışana açıklanmalıdır.

Müdür, yokluğun departmanı nasıl etkilediğini ana hatlarıyla çizmeyi seçebilir. Mesaj, çalışanın kaçırılması ve verimlilik kaybı olması gerekir.

Bölümün personel düzenlemelerini yeniden yapılandırması gerektiği de açıklanabilir. Bu, çalışma biriminin etkinliğinin yokluğun olumsuz bir şekilde etkilenmiş olduğunu gösterir.

Süpervizör daha sonra geri gelen çalışana mevcut durum hakkında bilgi vermeli (örneğin, hangi görevlerin şu anda öncelikleri, hangi işin yürütülmüş olduğu ve çalışanın nereye odaklanması gerektiği).

Görüşme, görüşme esnasında hiçbir zaman ceza biçimi olmazsa da, bölüm içinde yokluğun yansımalarını vurgulamak ve açıklamak için bir fırsat olarak görülmelidir. Çalışanların büyük çoğunluğu işlerinden gurur duyuyor ve başarıya ulaşıyor ve yönetim bu kişileri sorumlu yetişkin olarak davranmaya teşvik edilmelidir.

Çoğu çalışan, makul kuralları anlıyor ve uygunluk konusunda tehdit edilmek istemiyor.Gerçekten yokluğunda bir sorun yaşayan çalışanların küçük bir yüzdesi, aşırı derecede devamsızlık için yakın denetim ve muhtemelen cezai tedbirler gerektirir. Sorumsuz olan bu birkaç çalışan, tek tek ve sıkı bir şekilde ele alınmalıdır. Devamsızlık Devam Edilirse Önerilen Disiplin Usulleri

Aşağıdaki talimatlar, kısa süreli devamsızlıkların belirli bir süre içerisinde kabul edilebilir bir seviyenin üzerinde olduğu düşünülüyorsa alınması önerilen adımları özetlemektedir.

Aşama 1: Danışmanlık Röportajı

Derhal müdür, çalışana devamsızlık konusunda endişelerini bildirmeli, hastalığın nedenlerini belirlemeye çalışmalı ve katılımı iyileştirmek için nelerin yapılması gerektiği konusunda karar vermelidir.

• Bu aşamada herhangi bir sağlık durumunun tespit edilmesi ve işe uygunluğunu etkilemesi muhtemel olan danışmanın, danışmanı şirket onaylı bir doktorla randevu ayarlamalıdır. Bu, çalışanla birlikte beş iş günü içinde yazılı olarak teyit edilmelidir.
• Tartışmada, sorun işin temelinde olan bir yetersizliğe bağlı gibi görünmüyorsa, denetçi çalışana, kaydedilen rahatsızlıklar orijinal olabilse de devamlılığın devam etmesinin beklendiğini veya sonraki aşamada olacağını bildirmelidir prosedürde alınacaktır.
• Katılımın gözden geçirilmesi, önümüzdeki altı ay boyunca her ay otomatik olarak yapılacaktır.
• Aşama 2: İlk Resmi İnceleme (Sözlü Uyarı Aşaması)

Çalışanın devamsızlıkları, analiz ve düzenli gözlem sonrasında kötüleşmeye devam ederse, denetçi ile resmi bir inceleme toplantısına katılmaya davet edilmelidir.

• Bu röportaj için çalışanı davet eden bir mektupta yokluk kaydı ayrıntılı olmalıdır. Çalışanın, bir sendika temsilcisi ya da uygun bir meslektaş tarafından temsil edilmeye hakkı olduğunu tavsiye etmelidir.
• Bu toplantının amacı:
• - devamsızlıkların altında yatan sebepleri tartışmaya devam etmek,
  - hizmete çalışana ve yokluğunun maliyeti hakkında bilgi vermek ve
  -
  - Çalışanı (tıbbi tavsiyeye karar verme hariç), önemli ve sürekli bir gelişme olmazsa, kabul edilebilir bir devam seviyesinin sağlanamaması nedeniyle işini feshedebilir. Bu sözlü uyarıyı oluşturmaktadır.
• Tıbbi müdahaleye gerek duyulduğunda derhal bir adım atılmalıdır. Toplantı, bu nedenle sürecin bu bölümünün tamamlanmasına izin vermek için ertelenmiştir. Beş iş günü içinde çalışanın tıbbi tavsiye almalıdır. Toplantı daha sonra İK ile görüşülmekte ve doktorun görüşleri tartışılmaktadır.
• Eğer doktor işe uygunluk teyit ederse, çalışanın sürekli yokluğun sonuçları konusunda uyarılması gerekir.

Aşama 3: İkinci Görsel İnceleme (Yazılı Uyarı Aşaması)

• Düzenli gözlem, yokluğun hiçbir gelişme göstermediğini gösterdiğinde İK ile ikinci resmi bir toplantı düzenlenecektir.
• Çalışanı toplantıya davet eden mektup, yokluğun kaydını ve temsil konusundaki tavsiyeyi de içerecektir.
• Toplantıda kötü sağlık ya da hastalığın doğasında bir değişiklik ile ilgili olarak verilen yeni bilgiler, şirket onaylı bir doktor tarafından değerlendirilmelidir.
• Çalışanın kendi yokluğunu açıklama fırsatı verilmelidir. Mümkünse, amir, resmi yazılı bir uyarı yayınlandığını ve bu uyarının belirli bir süre için çalışan dosyasında kalacağını çalışana bildirmelidir. Uyarının bir kopyası çalışana ve onun temsilcisine verilmelidir.
• Çalışanın bilgilendirilmesi, şirketin devam beklentilerine uymamak ve halen kabul edilemez olan yokluk kaydını iyileştirmek için çalışanın işine son verilmesine neden olacaktır.
• İşe uygunluğun şüphe edildiği durumlarda, doktor tarafından alınan talimatlara göre yeniden dağıtım opsiyonlarına geçin. Yeniden yapılandırma işlemi ve seçenekleri hakkında (varsa) çalışan temsilcisine danışın.
• Aşama 4: İşten Geçici Askıya Alma
• Disiplin sürecinin önceki aşamalarının uygulanmasını takiben, katılımda herhangi bir gelişme olmazsa, yönetim ücretli olarak geçici olarak askıya almaya devam edebilir. Askıya alma niyeti, başlangıç ​​ve bitiş tarihleri ​​ile birlikte yazılı olarak teyit edilmelidir. Askıya alma mektubunun bir kopyası (varsa) çalışanın temsilcisine gönderilmelidir.

5. Aşama: İstihdamın Sona Ermesi

• Bu, disiplin sürecinin son aşamasında olup, bu şekilde, çalışanın, şirketin işe devam şartlarını yerine getirememesi yüzünden görevden alınması sağlanmaktadır. İşten çıkarma ancak üst düzey yönetici ve İK'nin yazılı izni ile gerçekleşebilir.
• Çalışanı arayan mektubun yeniden temsilcilikle ilgili tavsiyeler yer alacağı ve yokluk kaydının ana hatlarını çizmesi bekleniyor. Çalışanın, röportajın bir sonucu olarak, iş görevlerini yerine getirememesi nedeniyle görevden alınabileceği konusunda bilgilendirilmelidir.
• İşçinin sağlığı veya çalışma kapasitesi konusunda yeni bilgiler ortaya çıkarsa yine şirket doktoruna danışılması gerekebilir.
• Yeniden dağıtımın mümkün olmadığı veya uygun olmadığı durumlarda, yetki nedeniyle işten çıkarmaya devam etmeyi düşünün. Engellilik ödeneği için uygunluk, her davanın koşullarına bağlı olacaktır.
• Yetki temelinde görevden alınma kararı verilirse, görevden alınma mektubunun bir kopyası (uygunsa) çalışanın temsilcisine gönderilmelidir.
• Çalışanın işten atılmasına karşı itiraz etme hakkına sahip olabilir. Temyiz, şirketin disiplin prosedürlerine uygun olmalıdır.

Devamsızlığın Yönetimi Zorlukları

Süpervizörlerin kabul edilebilir seviyede devamsızlık derecesini aşanlar hakkında genellikle rahatsızlık verdiklerini veya rapor vermek istemediklerini unutmayın. Zaten denetçilere yönelik birçok baskı nedeniyle, devamsızlık politikalarının tutarlı bir şekilde uygulanması her zaman öncelikli konular değildir.

Özürlülüğü devamsızlık idaresi altına almaya ve tüm çalışanların aynı şekilde işlem görmesini sağlamaya çalışmak önemlidir.Herkese tutarlı, kalıcı ve adil olmak esastır. Yokluğun tutarsız bir şekilde ele alınmadığı veya ele alındığı zaman, daha az moral neden olabilir.

Çalışanlar, diğer eksik çalışanların "ondan uzaklaştığını" gördüklerinde haksız muamele gördüklerini hissediyor. "

Çalışanların çoğunluğu cezalandırıcı değil, kolaylaştırıcı politikalar ve programlar takdir edecektir. Çalışanları çalışmaya zorlayan sıkı veya cezalandırıcı önlemler, çalışanların "işte olmamak" olur. "

Mümkün olduğunca az şey yapıyor ve daha fazla şey yapmaları için çaba harcıyorlar. Esnek iş çizelgeleme, iş paylaşımı, devam ödülleri ve sağlık programları gibi çalışanların işte bulunmasına yardımcı olan diğer programlar uygulanmalıdır.