Yalnız Uzmandan Etkin Yönetici'ye Geçiş

Bir yönetici olarak gelişme yolunda ilginç bir şeyler oluyor. Teknik uzmanlığınız (bireysel katılımcı olarak mükemmelleşmenizi sağlayan bilgi ve beceriler) bu yeni seviyede kesinlikle daha az değerlidir. Maalesef pek çok yönetici bu noktayı kaçırıyor ve odadaki en akıllı kalmaya devam etmek için büyük miktarda enerji yakıyor.

Akıllı yönetici takım ve grup performansı oluşturmak ve bireysel gelişimi desteklemek için ekip üyelerinin uzmanlığına başvurmaya çabucak öğrenir.

Diğer bir deyişle, akıllı yönetici her konunun uzmanı olma ve ekiplerinde yeni uzmanlar geliştirme konusunda bilgi sahibi olur.

Burada neler var Kesilmez: İlerleyen İlerleme:

Bireysel katkıda bulunanların rollerinde uzman olarak görev yapmaya alışmış ilk yöneticilerin birçoğu, iş yerindeki kişiliğin bu bölümünü bırakmak zordur. İşlerinde oldukça yetenekli kişiler doğal olarak teknik veya uzmanlaşmış zekalarını başarılarıyla ilişkilendirir; mesleki ve kişisel kimliğinin bir parçası haline gelir.

Tanımakta başarısız olanlar hayatta kalma ve başarı kurallarının değiştiğidir - uzmanlık bilgisine daha az önem verilmekte ve başkaları aracılığıyla iş sonuçları sunma kabiliyetlerine daha çok önem verilmektedir. Bu yeni gerçeği anlama ve bunlara uyum sağlamadaki başarısızlık, yönetici ve ekip üyeleri için çok çeşitli sorunlar yaratır.

Yönetici Uzman Olarak Görevlendiğinde, Stres Kırıkları Görünüm:

Uzman rolünden ısrarcı olan ekip, ekibine çeşitli şekillerde stres katmaktadır.

En yaygın olanlardan bazıları şunlardır:

• Ekip üyeleri, teknik uzmanlığının, yöneticinin tüm cevapları vermeye yönelik ısrarı veya her zaman son cevabı bulundurması nedeniyle değer düşüklüğüne uğradığını algılarlar.
• Ekip benzeri bir atmosfer oluşturmak yerine, yönetici uzman olarak hiyerarşik bir ortamı güçlendirir.
• Bireyler, fikirlerini ve düşüncelerini kabul ettikleri için zamanla kızgınlaşıyorlar. Bu kızgınlık, ya agresif davranış ya da yöneticinin kötü tutumlar olarak gördüğü şeyin tezahürüdür.
• Ekip üyeleri, tüm cevapları sağlayan menajere alıştıkça kişisel girişimler kaybolur.
• Genel performans, grubun çalışma ortamının ekşi olduğu ve yöneticinin giderek darboğaza girdiği ve ekip üyelerinin her sayıyı kendisinin görmesini beklediği için zarar veriyor.

Yeni Yöneticiler Ev Yaptırmalı veya Yüzmek Zorundadır:

Bireysel katılımcıdan yönetici olarak geçiş zor. İlk müdürlerin tükenme veya kovulma oranı, birçok firma genelinde kabul edilemez bir şekilde yüksek seviyede, çünkü çok az avans eğitimi ve hatta daha az post-promosyon koçluğu var. Birçok işletme yöneticisi, yeni görevleri nedeniyle batmaya veya yüzmeye bırakılır. Yeni rolleri konusunda yüksek belirsizlikle karşı karşıya kaldıklarında, doğal olarak tarihsel olarak onlara neler yaptığı konusunda geri dönebilirler: uzmanlık bilgisine dayanarak zorlu sorunları gezme olanağı.

Kendinizi benzer bir senaryo ile yaşıyorsanız, yukarıda açıklanan stres kırılmalarına neden olmaksızın uzmanlardan yönetime geçişi kolaylaştıracak altı fikir vardır:

Yalnız Uzmandan Etkin Yönetici'ye Geçiş Yapmanıza Yardımcı Altı Fikir:

1. Görevinizi yeniden düşünün. Bir yönetici olarak, yeni görevin, ekibinizle en iyi işlerini yapmalarını teşvik eden bir çalışma ortamı yaratmaktır. Teknik uzmanlığınız asla odak noktası değildir. Ekip üyelerinizin uzmanlıklarını geliştirmelerini ve sergilemelerini sağlamak, görevinizin kalbine gider.
2. Güveni arttırmaya odaklanın. Sürekli olarak teknik uzmanlığınızı iddia etmek, güven inşa süreciyle savaşmaktadır. Bunun yerine, sorular sorun ve bireylerin fikirlerini sunmalarını ve takip etmelerini teşvik edin. Onların denemelerine ve hatta yanılmalarına izin verme isteğiniz, güveninizi ve desteğinizi sergiliyor.
3. Teach. Ekip üyelerinizin cevapları tedarik eden veya fikir alışverişinde bulunarak onlara öğrendiğiniz şeyleri öğrettikleri işi birlikte seçmek arasında bir fark var. Özellikle ön hat düzeylerinde öğretmenler, ekip üyelerinin gelişimini cazip bir biçimde desteklemektedir.
4. İçgüdülerinize cevap vermeye direne ve bunun yerine, basit bir soru sorma . Ekip üyeleri rehberlik için bir yöneticinin ulaşabileceği en önemli sorudur: "Emin değilim. Ne yapman gerektiğini düşünüyorsun? " Elbette içgüdüleriniz teknik uzmanlığınıza dayanarak yapılan ilk soruyu cevaplamaktır. Çoğu durumda, cevap sizin için acı verici derecede açık olabilir. Bununla birlikte, en iyi eylem şekli, bir cevap sunma ve fikirlerini isteme isteğini bastırmaktır. Bunu yaparak, eleştirel düşünmeyi teşvik ediyorsunuz ve insanlara düşünmeye ve kendileri için hareket etmeye güvendiğinizi gösteriyorsunuz.
5. Ekip ve bireysel öğrenimi teşvik edin . Büyümeyi ve performansı teşvik eden bir çalışma ortamı yaratma görevinde başarılı olmanın önemli bir parçası, öğrenme için gerekli olan davranışları modellemektir. Mümkün olduğunca ekip üyelerine yatırım yapın. Onları teknik veya mesleki eğitime gönderin. Onlara eğitim seminerlerine veya web seminerlerine katılmak için zaman tanıyın. Bir ekip kaynak kitaplığı oluşturun. Onlara gayretlerinden öğrendiklerini öğretmelerine teşvik edin.
6. Bireyi ve takım inisiyatifini güçlendirmek için olumlu geribildirim kullanın . Yukarıdaki eylemlerin yanı sıra, inisiyatif taşıyan ve iş yerinde yaşanan zorlu sorunları ele alan bireylere veya gruplara olumlu geribildirim vermek sizin için önemlidir. Olumlu davranışları ve sonuçlara olan etkisini belirterek geribildiriminizi değerli yapın. Durulayın ve günlük olarak tekrar edin.

Alt satır:

Bir yönetici olarak başarı, teknik açıdan daha az ve başkalarına en iyisini yapma kabiliyetiniz hakkında daha az şey.Geçmişte sana çok iyi hizmet eden uzmanlık, şimdi başkalarını destekleme ve geliştirmeye odaklanan yeni becerilere kavuşmamalı. Profesyonel görevinizi yeniden başlatarak başlayın ve sonra bir yönetici ve lider olarak büyümenizi destekleyecek yeni bir beceri katmanını geliştirmeye konsantre olun.