Ekip Bina ve Delegasyon: İnsanları Güçlendirmek İçin

Çalışanlara katılım, insanların kararlarını ve işlerini etkileyen eylemleri etkilediği bir ortam yaratmaktır. Çoğu organizasyonda olduğu gibi çalışanın katılımı hedef değil ne de bir araçtır.

Daha ziyade, insanların sürekli olarak iyileştirmeye ve iş organizasyonlarının devam eden başarısına nasıl katkıda bulunacağı konusunda yönetim ve liderlik felsefesidir.

35 yıldan fazla bir süredir insanlarla çalışmamdan yana tutumum, iş kararları ve planlamanın her alanında insanları mümkün olduğunca çok fazla dahil etmektir.

Bu katılım, mülkiyet ve bağlılığı artırır, en iyi çalışanlarınızı korur ve insanların motive olmayı ve katkıda bulunmayı seçtiği bir çevreyi besler.

Hedefi, projeyi ya da ekibin sahibi olan bir çalışan ile tatlı bir konumda olan bir çalışanın arasındaki farka yeterince önem veremezsiniz. Satılan veya gerekli olan çalışanlar, iş sahibi olan çalışanın işine aynı düzeyde enerji ve heyecan getirmezler.

Delegasyonda Takım Oluşturma

Takım oluşturulması için de önemlidir. Bununla birlikte, zaman alıcı olan fikir birliğine dayalı bir karar verme taraftarı değilim ve insanların üzerinde anlaşabileceği en düşük paydayı sağlayan çözümler üretebilir.

Çalışanları karar alma ve sürekli iyileştirme faaliyetlerine nasıl dahil edersiniz, katılımın stratejik yönüdür ve öneri sistemleri, üretim hücreleri, çalışma ekipleri, sürekli iyileştirme toplantıları, Kaizen (sürekli iyileştirme) gibi yöntemleri içerebilir. olaylar, düzeltici eylem süreçleri ve denetçi ile periyodik tartışmalar.

Çoğu çalışanın katılım süreçlerinin özünde, takım etkinliği, iletişim ve problem çözme eğitimi verilmektedir; ödül ve tanıma sistemlerinin geliştirilmesi; ve sıklıkla, çalışanların katılım çabaları yoluyla kazanımların paylaşımı.

Çalışan Katılım Modeli

Model uygulamak isteyen kişi ve kuruluşlar için keşfettiğim en iyi şey Tannenbaum ve Schmidt (1958) ve Sadler (1970) tarafından geliştirilmiştir.

Liderlik ve katılım için, çalışanlar için artan bir rol ve karar sürecinde denetçiler için azalan rolü içeren bir süreklilik sağlıyorlar. Süreç bu ilerlemeyi de içerir.

• söyle: Süpervizör kararını verir ve bunu personeline bildirir. Süpervizör tam bir yön verir. Tell, güvenlikle ilgili konularda, hükümet yönetmeliklerinde ve çalışanların girdisine ihtiyaç duymayan veya istemeyen kararlar hakkında iletişim kurarken yararlıdır.
• Sat: Süpervizör kararını verir ve ardından tarafından kararın olumlu yönlerini satarak satarak taahhüt altına alma girişiminde bulunur.Satmak, çalışanların bağlılığı gerektiğinde yararlıdır, ancak karar çalışanın nüfuzuna açık değildir.
• Danışma: Süpervizör, nihayi karar verme yetkisini elinde tutarken girdiyi bir karara davet ediyor. Başarılı bir istişarenin anahtarı, çalışanlara, tartışmaların ön tarafında, onların girdilerinin gerekli olduğunu ancak denetçinin nihayi karar verme yetkisini koruduğunu bildirmektir. Bu, girdi sağlayan insanlara açık olmadığında, çalışanların memnuniyetsizliğini en kolay şekilde yaratabilecek katılım seviyesidir.
• Katıl: denetçi, çalışanları denetleyiciyle kararlaştırmaya davet eder. Süpervizör, karar sürecinde sesini eşit buluyor. Başarılı bir birleşmenin anahtarı, denetçi gerçekten bir karar etrafında fikir birliğine varıldığında ve nüfuzunu girdi sağlayan diğerlerininki ile eşit tutmaya istekli olduğunda oluşur.

Modele Ekle

Modeli tamamlamak için aşağıdakileri ekleyin:

• Temsilci: Süpervizör kararı başka bir tarafa çevirir. Başarılı bir temsilci seçmenin anahtarı, her zaman bir geri bildirim döngüsü ve süreç için bir zaman çizelgesi oluşturmaktır. Süpervizör, sürecin öngördüğü sonuca varmış olan "önyargılı resmi" de paylaşmalıdır.

Çalışanın katılımını artırmak durumdadır. Çalışanların katılım miktarı:

• kişinin beceri ve tecrübesine,
• işlerini ve karar verme durumunu etkileyen faktörler hakkındaki bilgilerini ve
• işlerinin diğerleriyle nasıl bir bağlantı kurduğunu anlama derecesine bağlıdır. organizasyon içindeki süreçleri.

Çalışanları, işlerini karar alma süreçlerine etkili biçimde dahil edebilirsiniz. Bu katılım dereceleri nasıl olduğunu söyler.

Referans: Tannenbaum, R., ve Schmidt, W.

Liderlik Paterni Seçme Yöntemi . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Bu makale, Michigan Eyalet Üniversitesi M. E. N. T. O. R. S. El Kitabı: Aylık Konuşma Kılavuzu # 9 'dan bir alıntıdır. Telif Hakkı Susan M. Heathfield ve Michigan State Üniversitesi, 2003-2004.