Projeniz için Felaketini Büyüleyen 5 Büyük Soruyu Sabitleme

Birkaç yıl önce, iç göldeki çok küçük, iki kişilik bir tekneyi yelken yaparken, teknenin yavaş hareket gibi görünen tekne üzerine devrilmesine neden olan bir dizi hata yaptım. Uzun süren hatalarımın sonucunu anladım ve durum hakkında herhangi bir şey yapmak için güçsüz hissettim. Dunking ve bir alçak gönül rahatlığı içindeydim.

Tuhaflığımın farkında olmayan katılımcımın, devrilme kabiliyetine sahip olmadığımda tarif ettiğim bir teknede kızlık bozulmasına uğraması hafif üzülüyordu.

Yaşam ceketlerimizde güvenle kullanılmış sıcak suda gezindiğimizde ikimiz de şimdi yelkenli asansörün çamurda sıkışmış olduğu ani duruma gülmeye başladık. Felaketimden kurtulduktan ve ek bilgi ve tecrübe kazandıktan sonra, tekneyi düzeltmek ve yolculuğumda engellenmeden devam etmem için kolayca ayarlamalar yapıp yapamayacağımı fark ettim.

Hemen hemen her tecrübeli proje yöneticisi ya da proje ekibinin katılımcısı, koşulların bir araya gelerek inisiyatifi ileri sürdüğü ve direği çamurda sıkıca tutan benzeri bir durumla yaşıyor ve insanlara neler olduğunu merak ediyorlarmış gibi davranıyorlardı. . Hepimiz için olan meydan okuma, önümüzdeki kritik hatalarımızı anlamak ve iyileşmeden bir noktaya gelmeden onlara karşı gelmektir. Bu makale, çok fazla projeyi göle atmaya tehditler oluşturan 5 büyük sorunun tersine çevrilmesiyle ilgili proje uzmanları için rehberlik etmektedir.

3'ten büyük ->

1. Amaç Azlığı

Yönetici sponsoru, proje yöneticisi ve birkaç temel ekip üyesinin ötesinde, çoğu birey ve çalışma grubu, projenin temel amacı hakkında günlük olarak düşünmüyor. Çalışma görevleri, son başvuru tarihleri, önünde karşılaşılan sorunlar ve engeller üzerine yoğunlaşmışlardır ve büyük resim çalışmalarının arka planında bulanıklaştırmaktadır.

Amaca yönelik görüş kaybı, motivasyon, moral, kalite, yaratıcılık ve yenilik gibi çeşitli sorunların tohumlarını serpiştirir.

Kasıtlı amaç sapmasına ulaşmak için, bu kritik bağlamı tüm proje katılımcıları için net bir şekilde görmeye çalışın. Bazı proje yöneticileri, her durumu veya kilometre taşı gözden geçirme toplantısının başında amacı gözden geçirir. Diğerleri çekirdek ekip üyelerine düzenli olarak çalışma ekiplerine amaçlarını tekrarlamaya çalışırlar. Amaç, ikilemleri canlandıran yaratıcı çözümler bulma ihtiyacı için bağlam sağlamak amacıyla vurgulanmıştır. Çalıştığım bir ekip, her proje belgesinin en üstünde yer alan proje amaç tablosunu içeriyordu. Amaçları takviye etmek için kullanılan taktik ne olursa olsun, yüksek performanslı proje ekipleri kritik bağlamı takım üyelerinin çalışmalarına neredeyse her gün getirmenin bir yolunu buluyor.

2. Müşteri Karışıklıkları

Giriş kaygısına yakın bir kuzenin, girişim için gerçek müşteri üzerinde karışıklık her türlü istikrarı bozan soruna katkıda bulunur. Müşterinin somut ve erişilebilir olduğu projeler için, müşteriyi ekiple düzenli olarak dahil etmenin bir yolunu bulun. Müşteriyi temel karar verme adımlarına uydurun ve yol boyunca çıktılar üzerine bilgi isteyin. Müşteri mevcut olamadığı zaman, karşılaştığım bir ekip toplantıya vekil olarak doldurulmuş bir hayvan getiriyor.

Bir karar alındığında, ekip üyeleri aktif olarak bu müşteri temsilcisine işaret ederek "Gerçekten neye ihtiyacı var? "Eğer cevabı güvenle tarif edemezlerse, gerçek müşteri ek bağlam sağlamak için uğraşıyor.

Projenin daha geniş bir grup ya da hedef kitle olduğu girişimler için müşteri sahibi (çoğunlukla bir pazarlama ekibi üyesi), inisiyatifin çözmeye çalıştığı ana zorluklarla birlikte müşteri kişiliğini oluşturmak ve iletişim kurmaktan sorumlu olmalıdır Bu izleyici. Bu adım genellikle atlanıyor veya kısa sürede sürülüyor, kaçınılmaz olarak önceliklendirme, kapsam sürünme ve direği çamurla sıkıştıracak diğer hastalıklar ile aşağı akış sorunlarına yol açıyor.

3. Kapsam Sürünme

Kapsam sürünme fenomeni proje literatüründe olduğu gibi belgelenmiş olsa da, organizasyonlarımızda ve proje girişimlerimizde epidemik kalmaktadır.

İyi fakat kapsam dışı bilgiler ve fikirlerin bir araya getirilmesiyle sonuçlanan kayma ve dağınıklığı en aza indirmek proje yöneticisi ve yönetici sponsoru tarafından inanılmaz bir disiplin gerektirir.

Kapsam mutlaka demirden olmasa da, projenin beklenen çıktısındaki bir değişiklik, yalnızca projenin asıl amacı ve müşterinin ihtiyaçları bağlamında değerlendirilmelidir. Ve müşterilerin, daha fazla özellik için daima "evet" diyebileceğini unutmayın; gerçekte, proje ekibi, çözülmekte olan sorunlara lazerle odaklanmalı ve kapsam değişikliğinin bu neden için önemli olup olmadığını değerlendirmelidir. Kapsam değişikliklerini uygun ve çok sıkı filtrelerle değerlendirmek için süreci oluşturun veya inisiyatifinizin aşağıya doğru devrilmesine katkıda bulunma riski taşırsınız.

4. Takım Yapısının Çevresinde Kafa Karışıklığı

Eski Abbot ve Costello komedi rutini, "İkisi İlkler" nde, ikisinin beyin kafasındaki rol ve pozisyonlar konusundaki karışıklığı, soru değil açıklamalara dayalı uzun bir şakalaşmaya girdiği ( Kim ikinci ve başka bir karakter Bilmiyorum olan ismi olan birisi, çok fazla takım durumunun altını çiziyor. Ekip çalışması ve literatürde, ekip performansının düşük olduğu yaygın hastalıklardan biri, gerçekten katılanların ve inisiyatif için çekirdek sorumluluklarının ve hesap vermelerinin ne olduğu konusundaki karışıklıktır.

Yüksek performanslı bir proje ekibiyle karşılaştığım her durumda ekip üyeliği kurma ve rolleri tanımlama ve hesap verme konularına büyük çaba gösterildi.Bazı ekiplerin üyeleri, temel sorumlulukları ve hesap verebilirliklerini belirten kişisel charter belgelerini tanımlamış ve bu belgelerin herkes tarafından görülebilmesi ve incelenmesi için görünür ve erişilebilir olmasını sağlarlar. Diğerleri, üyeliğin bireylerin rastgele birleşmesi veya ayrılması ile akıcı olmamasını sağlamak için dikkatle ekip sınırlarını belirler.

Takım yapısının bir parçası ve paketi de liderin rolü etrafında netlik sağlıyor. Karşılaştığım bir proje müdürü şu soruyu kullanıyor: "bir kez bu girişim bittiğinde, ne yaptığımı söyleyeceksin? "Lider rolüyle ilgili tartışma başlatmak için. Ekip üyelerinden gelen girdileri, hesap verebilirlik ile tamamlanmış bir iş tanımına dönüştürür ve bunu tüm ekibe verir.

5. Değerler Eksikliği

Son istikrarsızlaştırma gücüm birçok takımda değerler veya eksiklik üzerine yoğunlaşıyor. İyi tanımlanmış bir dizi değer, tüm takım katılımcıları için beklenen davranışları tanımlar. Değerler, hesap verebilirliği ve problem çözme, anlaşmazlıkları çözme, yenilik önerilmesi ve beraber çalışma engellerini gezme konularındaki beklentileri tanımlar.

Etkili proje yöneticileri, değerleri açıklığa kavuşturmak ve kodlamak ve herkes tarafından görünür kılmak için ekip üyeleri ve yönetici sponsorlarıyla birlikte çalışmaktadır. Ayrıca, değerleri günlük olarak güçlendirmeye veya yaşatmaya odaklanırlar. Doğru davranışları modelleyerek değerleri takım kültürünün derinlerine yerleştirmeye yardımcı olurlar. İnisiyatifin başlangıcında açık ekip değerleri belirlemek ideal olsa da, bu durum, daha sonra kontrol altında tutulan bir gruba hak kazandırmaya yardımcı olmak için gerektiği gibi gerçekleşebilir.

Şimdi Bottom Line:

Projenizi metaforik göle ve çamurun üzerine atmak için bir araya getirebileceğiniz sayısız destabilize edici etkiler vardır; bununla birlikte, yukarıdaki beş potansiyel olarak büyük problemlerin temel nedenleridir . Proje ekibinizin yavaşlama eğiliminde olduğunu hissederseniz, bu konuların her birinin tekrar gözden geçirilmesini ve rahatsız edici bir sonuç çıkmamasını sağlar.