Up veya Out Policy nedir?

Bazı danışmanlık firmaları kadrolarını hem tanıtımları hem de personel tutma koşullarını düzenleyen "yukarı veya dışarı" politikasına göre yönetirler. Böyle bir politika uyarınca, çalışanların, sınırlı sayıda yıl boyunca, çeşitli yönetim katmanlarında belirli bir aşamada ortaklığa doğru ilerlemesi bekleniyor. Bir danışmanlık şirketindeki personel arasında tipik bir hiyerarşi, en yüksekten en düşüğe, bunun gibi bir şey olabilir:

• Kıdemli Ortak
• Genç Ortaklar
• Yönetici
• Kıdemli Danışman
• Danışman

Hiyerarşiyi yukarı çektiğinde diğer personel üyeleri üzerinde denetleyici sorumluluk üstlenir. Firma veya ofis belirlenmiş ekipler halinde organize edilmişse, bu devam eden bir süreç olabilir. Eğer firma ya da ofis ortak bir yetenek havuzu olarak organize edilirse, bu tür denetim sorumlulukları müşteri nişanına dayanarak bir müşteri nişanında olacaktır. Buna ek olarak, hiyerarşide bir ilerleme kaydedildiğinde, firmanın hizmetlerini yeni potansiyel müşterilere pazarlamak ya da mevcut müşterilere yeni angajmanlar satmak giderek artıyor. Satış yapmaktaki önceki başarı, yöneticiden partnere ilerleme kaydetmek için hayati öneme sahiptir.

Bir personel üyesi olarak hiç bir ortak seçilmediği düşünülürse, görevden alınır. Bu karar yalnızca yıllık performans gözden geçirme döneminde değil, yıl boyunca herhangi bir noktada olabilir. Bu personel kararları normalde belirli bir ofisteki ortakların oylarıyla yapılır.

Yönetici seviyesinin altındaki personelin değerlendirmeleri genellikle gereklidir ve gerek duyulduğunda, bu çalışanları ya sürekli olarak denetlemiş olanlar ya da belirli görevler üzerine girdilerden alırlar.

Yukarı veya Aşağı Politikalar İçin Gerekçe

Bir "yukarı veya dışarı" politikasının benimsenmesinin ardında birkaç mantık var.

Birincisi, ortak olma potansiyeline sahip insanlara sahip olmak, en büyük zeka ve becerilere sahip olanları korumakla eşdeğerdir; daha düşük potansiyelli insanlar korunursa, şirkette daha güçlü ve üretken bir iş gücü anlamına gelir; aksi halde ne kadar değerli olursa olsunlar.

Başka bir gerekçe, sürekli ortaklık potansiyelini kovalayan personelin daha fazla çalışacağı yönünde. Buna karşın, danışmanlık uygulamasında mevcut seviyeleri ile içerik sahibi çalışanlara, ileriye dönük bu teşvikten yoksun olarak çalışanların teorik olarak daha az yoğun çalışmaya yatkın olabileceği düşünülmektedir. Dolayısıyla, "yukarı veya dışarı" politikası, tüm çalışanları sürekli ayakta tutmak ve kendilerini tam hızda çalıştırmak için kullanılan bir araçtır.

Ortaklığa ulaşmanın, akademik hayatta olduğu gibi aynı ömür boyu istihdam korumasına sahip olmadığını unutmayın. Genellikle ortakların meslektaşları ve / veya üstleri tarafından firmanın yapısında değerlendirilmesi için bir mekanizma vardır, ikincisi söz konusu danışmanlık uygulaması kamu muhasebe firması gibi çok bürolu bir firmanın bir parçasıysa.

"Yukarı ya da dışarı" politikasını benimsemek için söylenmemiş bir motivasyon, bazen çalışanların tazminat masraflarını aşağıya çekmek için çalışanların ciroya teşvik etmeye yönelik bilinçli bir arzu.

Yıllık ücret artışları sıklıkla cömert olduğu için sürekli çalışan değişiminin devam ettirilmesi, yüksek maliyetli çalışanları tahliye etmek ve onları yeni, daha düşük maliyetli yeni yüzücülerle değiştirmek için bir araç olabilir. Özellikle hiyerarşinin alt düzeylerinde, istekli ve yetkin genç MBA'ların sağlanması, organizasyonel etkinlikte çok az veya hiç kayıp olmaksızın neredeyse sınırsız yeni kan infüzyonu sağlar.

Pozitifler

İlerleme çok yavaş olabilen, ancak yaş ve kıdemi, bir kişinin terfi için uygunluğunu büyük ölçüde faktörleştiren (genellikle açık bir şekilde tartışılmayan) endüstriyel şirketlerde, aksine, acele eden iddialı bireyler "yukarı veya dışarı" bulabilir "çekici bir ilke olmak için. Dahası, birçok işverenin ileride geleceklerini teşvik etme olasılıklarına dair yanlış göstergeler vererek personel tutma eğiliminden daha dürüst ve açık görünebilir.

Olumsuzlar

"Yukarı veya aşağı" altındaki yüksek ciro iş ortamı son derece stresli olabilir. Çalışanlar sürekli olarak tam hızda çalışmazlarsa, devam eden bir öneri olarak 80 veya 100 ya da daha fazla saatlik çalışma haftalarıyla çalışmaktan kaçınmak için sürekli olarak işlerini korumaktan korkan bir şekilde sosyal kontrol için oldukça acımasız bir araç olabilir. Danışmanlık alanındaki personel kullanım oranları konusundaki tartışmamıza bakın. Yüksek sayıda faturalandırılabilir saat üretme baskısı aşırı.