Sayısal Çalışan Ortalamalarını Nasil Güdüleyelim Motive Edici

Sayısal derecelendirmeler, herhangi bir ölçüm ve değerlendirme sisteminin en kötüye kullanılan bileşenlerinden biridir. İnsanları öfkelendirir, kırılgan çalışma ilişkilerini yok eder, bir çalışanın hakim olmasını sağlar ve hem kişi derecelendirmesi hem de çalışması değerlendirilen kişi için yapay ve tamamen rahatsız bir durum yaratırlar.

En muhteşem sayısal derecelendirme sistemlerinin tasarlandığı yol, bana merak, neden onların kullanımından farklı bir şey beklemek istiyorsunuz.

Eğer bir kuruluş, belgesiz, belgesiz, gizli numaraları alıyorsa ve çalışanlar üzerinde periyodik olarak sayısal bir derece yayarsa, en kötü ihtimali bekler.

Sayısal derecelendirmeler iş yerinde katkıda bulunuyor mu? Saygın değerlendirmelerin mükemmel iş performansını motive edebileceğine inanıyorum; Kötü işler yaparsanız, sayısal derecelendirme, olumlu çalışma ortamınızı zayıflatır. Organizasyonel mükemmelliğin kültürünü geliştirmek için performans değerlendirme sisteminizi bir sürecin bir parçası olarak kullanabilir misiniz?

Evet, aslında, Dick Grote'ye göre, Performans Değerlendirme Sırları: Masters 'un En İyi Uygulamaları, Amerikalılar tarafından yürütülen dönüm noktası performans yönetimi karşılaştırma çalışmasında Verimlilik ve Kalite Merkezi (APQC) ve Linkage Inc., yetenek ve potansiyelin titiz değerlendirmeleri, şirketlerin performans kültürleri geliştirmede önemli ilerleme kaydetmelerine yardımcı oluyor.

Performans Değerlendirme Sürecinde Güncel Yasal Konular, , Stanley B.

Malos, J. D., Ph.D D., Yasal Ses Performansı Değerlendirmeleri için Önemli Öneriler yapar. Hukuki konularda endişeniz olmasa bile, bu altı öneride, çalışanlara veya çalışanlara yönelik olarak bir değerlendirme değerlendirme sisteminin neyin sağlandığı ve potansiyel olarak motive edici olanın ne aşamaya geldiği açıklanmaktadır.

Malos'a göre değerlendirme kriterleri:

1. öznel olmaktan ziyade nesnel olmalıdır;
2. işle ilgili veya iş analizine dayalı olmalıdır;
3. , özelliklerden ziyade davranışlara dayanmalıdır;
4. oran kontrolünde olmalıdır;
5. , genel değerlendirmeler yerine özel işlevlerle ilişkili olmalıdır,
6. çalışana bildirilmelidir.

Malos, yasal olarak sağlam performans değerlendirmeleri için de usul önerilerini belirtmektedir. Önerileri arasında şunlar bulunmaktadır: prosedürler bir iş grubundaki herkes için standartlaştırılmalıdır; "Performans eksikliklerinin ve bunları düzeltme fırsatlarının verilmesi, değerlendiriciler için yazılı talimatlar ve eğitim verilmesi, kişisel bilgilere dayanan belirli performans örneklerini içeren değerlendiriciler arasında eksiksiz ve tutarlı bir dokümantasyon yapılmasına" dikkat edilmelidir. "

Performans Ölçümleri ve Sayısal Derecelendirmeler Sistem Kuralları

Aşağıdaki on yönerge, örnek ve fikir, çatışma yerine motivasyonel bir performans ölçümü ve derecelendirme sistemi geliştirmenize yardımcı olacaktır.

• Ölçmek istediğinizi belirlemeye özen gösterin. Performans yönetimi ve ölçme uzmanı Jack Zigon, Açmalar
• İnsanlara nasıl yaptıklarını anlatan etkili ölçümler geliştirin. Bu sayılar kişinin işinde gerçekten önemli olanı ölçme derecesine göre kalıp performansında etkilidir. Nümerik bir hedef atamak kolay olduğu için sonuçlarını ölçmek için seçmeyin. Herhangi bir işten gelen en önemli sonuçlardan bazıları ve özellikle daha çok iş bilgi temelli hale geldiğinde, kolayca ölçülebilir değildir.

  Örnek olarak, danışmanlık görevlerimiz sırasında organizasyonlar, sıklıkla, sundukları eğitim sınıflarının sayısına ve eğitim oturumlarına katılanların sayısına göre birlikte çalışmamızdaki başarıyı ölçmemizi önerir. Verimliliği, müşteri sunum performansı ve personel moralini etkilemek istediğini belirterek hep karşı çıktı; eğitimin etkisinin yalıtılması daha zor olsa bile, bu ölçümlerin zamanı geldi.

• İnsanlara belirli bir sayısal derecelendirmeyi elde etmek için ne yapmaları gerektiğini anlatan açık, dürüst ölçütler oluşturun. Örgütler genellikle bir yöneticinin kararını aşan ölçütler oluşturmazlar. Kriterleri varsa, çalışanlarla paylaşmazlar. Bunların her ikisi de çalışan performansında felaket için bir reçete oluşturuyor. Kuruluşlar, kriterlerin bir parçası olarak yöneticinin kararını yakın bir zamanda ortadan kaldırmak gibi görünmese de, mümkün olduğunca görüşlerinin etkisi en aza indirilmelidir.
• Daha önce bahsedilen APQC / Linkage çalışmasında, en iyi uygulama şirketleri, yeterliliklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesine büyük önem vermiştir. Bunlar, genel olarak yürütme grubu tarafından şirket çapında formüle edilmesi bakımından hedeflerden farklıdır. Bunlar, organizasyonunuzda başarı için en önemli unsur olan değişmeyen bir iletişim oluştururlar.

  Grote, en iyi uygulama organizasyonlarının yetkinlikleri belirlediğini ve daha sonra "tanımlanmış ustalık tanımları-alana hakim olanın davranışının öykü portreleri olduğunu keşfetti. Yaratmak çok daha zor olsa da, değer biçen kişiye a değerlendirmekte olduğu bireyin gerçek faaliyetlerini karşılaştırma ölçütlerine göre değerlendirirken, değerlendirme yapan kişiye kuruluşun beklediği şeyin net bir resmini verirler. "

• Bilgiye ihtiyaç duyan kişilere kurulan ölçütleri bildirin etkili bir şekilde. Bilgiler, bir numaraya kötü çevirirse, canlı ve anlaşılır olması beklenen sonuçların bir resmini iletin.

Bir örnekte, bir üniversite öğrenci merkezinden, yöneticinin değerlendirme ve başarısı için ölçütler arasında aşağıdakiler gibi ölçüler yer alıyordu. Müşteri yorumlar kartlarıyla ölçülen müşteri memnuniyetini yüzde 50 arttırırsanız en yüksek sayısal dereceyi alırsınız; atıştırmalık mağazasının kârlılığını yüzde 20 artırmak ve çöp boşaltma kaplarını aşmadan önce çöp boşaltılırken temizlik yapılmayan ve yer temizliği yapılmayan tabletin silinmediği temizlik ve verimlilik ortamı sunmak ve yakında.

Aynı kategoride, orta sınıf sayısal derecelendirme ve yoksul sayısal derecelendirme için de kriterler belirlendi ve iletildi. Bu müdür beklenen ve beklentilerin nasıl ölçüleceği konusunda hiçbir soruya kesinlikle sahip değildi. Enerjisini, en olumlu sayısal derecelendirmeleri elde etmek için ayırmak serbestti.

• Sayısal derecelendirme ölçütlerini ve ölçütlerini belirlerken çalışanların girdilerini elde edin. Yukarıdaki yönetici, üniversite öğrenci merkezinde, merkezinin öğrenci deneyimini geliştireceğini düşündüğüne dayanarak sayısal derecelendirme kriterlerinin oluşturulmasına yardımcı oldu. İşlevi için başarı teşkil eden şeyin resmini yaratmaya yardım etti. Yemekhane müdürü, örnek olarak, müşterilerinin ihtiyaçlarına göre farklı ancak daha az zorlayıcı bir kritere sahipti.
• Çalışanın belirtilen kriterlere, hedeflere ve yeterliliklere ilişkin ilerlemesini düzenli olarak gözden geçirin. Çalışanların ilerlemesini tartışmak için çeyrek asgari derecede yeterli. Aylık daha iyidir. Kültür ve performansı etkilemek için yılda bir kez yeterli değildir. İdeal olarak, her çalışan, her gün nasıl performans gösterdiğini bilir.
• "boynuz" veya "halo" etkisinden kaçının. Bir kişi, belirlenen tüm kriterleri iki ay boyunca yerine getirirse ve üç ayda bir raporlama döneminde üçüncü ayın hedefini atlarsa, üç ayı da göz önünde bulundurun. Çok fazla zaman olabilir, kişinin performansı aşağı doğru ay esas alınarak değerlendirilir. Çalışan probleminin çözülmesine yardımcı olmak ve iyileştirme fırsatlarına bakmak istiyorsanız, bir ayda kişinin o çeyrekte performansını tanımlamamalısınız. Bir eğilim izlemek ve eğilim belirgelecek en kısa sürede bunu yapmak isteyeceksiniz.
• Çalışanın, derecelendirme formunu oluşturmak için bir araya geldiği performans derecelendirmeleri, sıralamaları, karar çağrıları ve önceden kurulmuş ölçütleri görüp okuması gerekiyor.

Jack Zigon, çalışanın kendi performans geribildirim verilerini olabildiğince sık toplamasına da önerir. Bu, yöneticinin zaman ve enerjisini kurtarabilir ve verilerini en çok bilen çalışanın sunmasına izin verir. Bu, çalışanın verilerin sahipliğini almasına yardımcı olur ve bildirilen sonuçlar üzerindeki anlaşmazlığı ve şüpheyi azaltır.

İyi performans kriterleri ve derecelendirme, organizasyon üyeleri için olumlu, güçlü motive edici bir deneyime katkıda bulunabilir. Performans yönetim sisteminizde sayısal derecelendirme ve performans kriterlerinin bulunması, bir organizasyon olarak başarı için ihtiyaç duyduğunuz kültürünü formüle etmenize yardımcı olabilir.Çalışanlar, onlardan nelerin beklendiğini biliyorlar ve birkaç sürpriz yaşıyorlar. İnsanlar neyin üzerinde çalışacaklarını biliyorlar ve kazanacakları ödülleri ve tanınmayı biliyorlar.

Kaç kere sabahları kalktığınızı biliyorsunuz ve "Gee, bugün 5,0 ölçekli bir 3,0 çalışanı olmak istiyorum" diye düşünerek işe gidiyorsunuz? Çok değil. Çoğu kişi büyük bir iş çıkarmak ve kuruluşlarının başarısına katkılarını görmek istemektedir. Onları ne durduruyor?

Başarının ölçütleri ve belirsizliği. Kararsız sayısal derecelendirme sistemi, belirsiz ve öngörülemeyen performans beklentilerine bağlı. Olumsuz geribildirim. "Nasıl harika olabileceğinizi tahmin edin, çünkü kesinlikle size söylemeyeceğiz" Gerçek olsun, yöneticiler. Kuruluşlarımızdan bundan daha iyisini yapmalarına yardımcı olabiliriz.