Kuruluşunuzdaki değişikliği tanıtmanıza yardımcı olacak ipuçlarıyla ilgilenen Çalışan Taahhüdünü Oluşturma Yönetim Kontrol Listesi

İşyerinde değişikliklerin nasıl başlatılacağını bilmek ister misiniz ki tanıtımları çalışanın bağlılığını ve desteğini geliştirecek? Bu tavsiyeleri izlerseniz ve çalışanın bağlılığını değiştirmeye yönelik üç başlangıç ​​safhasını başarırsanız yapabilirsiniz.

Değişim Yönetimi Dördüncü Aşaması

Değişim sürecinin bu aşamasında, değişim organizasyonun daha büyük bir bölümüne tanıtıldı. Ayrıntılı planlar, çaba harcayan değişim ekibi tarafından geliştirildi.

Bu değişim acenteleri, planlama aşamalarında olabildiğince çok insana katılmış olmalıdır. Diğer çalışanları dahil etme yeteneklerinin derecesi, umulan değişikliklerin boyut ve kapsamına bağlı olacaktır.

Değişim Liderlik Takımı İşi

Değişim liderliği ekibi ayrıca çalışanların değişikliklerle birçok farklı şekilde deneyimleyebileceklerini de bilmelidir. Değişikliklerin tanıtımına profesyonelce tepki gösterecekler, fakat daha da önemlisi, kişisel seviyedeki değişikliklere tepki verecekler- ve bu herkesin en güçlü yanıtı olabilir.

Bunun nedeni, çalışanların değişiklikleri kabul etmeye ve bütünleştirmeye hazır olmamaları için kişisel tepkinin dört evresinden geçmeleri gerektiğidir. Bazı çalışanlar dört aşamada on dakika içinde hareket ederken; diğer çalışanlar da aynı yolu tırmanmak için aylar sürecektir.

Değişimin Girişe Ulaşılması Gereken Nesneler

Değişim liderliği ekibinin bu giriş aşamasında aşağıdaki girişimlerin başarılmasını sağlamaları gerekmektedir.

• Rollerin ve işlerin nasıl değişmesi gerektiğini belirleyin.
• Değişikliğin kuruluş için ne anlama geldiğini ve değişimin nasıl yönetileceğini herkesin anlayacağı bir organizasyona genel eğitim verin.
• Çalışanlar için değişim beklentilerini ve parametreleri tüm organizasyonla paylaşmak için gereken eğitim oturumlarını planlayın. İşler ve bölümler için özel eğitim de genellikle gereklidir
• Gerektiğinde değişiklikleri entegre etmek için iç veya bölüm proje yöneticilerini veya takımlarını belirleyin.
• Çalışanlara gereken değişiklikleri yapmak için donanımlı olabilmeleri için gerektiğinde diğer çalışanların eğitim fırsatlarını sağlayın. Bunlar arasında şunlar sayılabilir:
  -İş değişiklikleri için teknik eğitim,
  - Denetleme ve yönetim eğitimi-değişim ve beklentiler ve güçlenmesi gereken herhangi bir yönetim becerileri,
  -Proje yönetimi eğitimi, > Değişim yönetimi eğitimi ve
  - Takım oluşturma ve liderlik toplantısı gibi insan ilişkileri eğitimi.
  Kurumun ödül ve tanıma yapısında ve uygulamalarında, yenilik çaba desteğindeki değişikliklere paralel ve ödüllendirmeye yönelik değişiklik planlamaya başlayın.
• Çalışanların değişimin nasıl ilerlediğini bilmesi için geri bildirim mekanizmaları kurun. İletişimi yüz kat artırın.
• Değiştirme süresini kabul veya reddetmek için sonuçlar verin, ancak çok fazla zaman tanımayın. Erken değişim evlat edinenlerin ödülü ve tanınması ile başlayın.
• Eski yollara elveda diyerek yeni iş yapma yollarını seçmenin yollarını sunun. Bunlara törenler denir ve güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Bir organizasyonda polis memurları topluluk polisliğini tamamen kabul ettiklerinde, sokak subayları daha önce kendi topluluklarıyla etkileşimde bulunduğu tüm yolları yazdılar. Eski yöntemlerin hepsini yazdıktan sonra, kağıtları bir çöp kutusuna attılar ve kağıtları ateşe verdiler. Güçlü bir izin.
• Çalışanların Bağlılığını Oluşturmak için Değişim Sunulması

İnsanlar değişime birçok farklı şekilde tepki verirler. Çalışanların istenen değişiklikleri ne ölçüde destekleyeceklerini ve taahhüt edeceği derecesi, kısmen değişime götüren doğal tepkilere ve kısmen değişikliklerin nasıl yapıldığına bağlı.

İnsanları, kuruluşunuzda bir değişiklik yapıldığında aşağıdaki değişiklik yönetimi fikirlerini uygulayarak uygulamak istediğiniz değişiklikleri kaydettirme konusunda teşvik edebilirsiniz. (Bu öneriler, Harvard Üniversitesi'nden Dr. Rosabeth Moss Kanter'in fikirlerinden uyarlanmıştır.)

Değişimin vazgeçilme vizyonu, işlemin başında arzulanan yeni devletle ilgili net ayrıntılarla birlikte sağlayın.

• Değişime% 10'luk aktif taahhüdünüzü gösterin ; Gelecek için heyecan duygusu yaratın. Aktif taahhüt, insanları sorumlu tutmak ve ödüllendirmek ve olumlu çalışanların çabalarını ve katkılarını desteklemektir.
• Değişim planları hakkında tüm çalışanlarınızla mümkün olan en geniş kapsamlı bilgiyi paylaşın. Bildiğiniz gibi, bildiğiniz kadarını paylaşın. Personel üyelerinin değişim fikrine alışması için
• zaman tanıyın. Değişim planlamasında tüm çalışanları
• 'la paylaşın. Büyük değişiklikleri, küçük,
• başarılacak adımlara bölün. Küçük adımlar ve genel değişim süreci için belirli ölçülebilir hedefler ve kilometre taşları oluşturun. Sürprizleri minimumda
• tutun. Herkesin neyin geleceğini görmesini sağlamak için değişim sürecinin her aşamasında etkin iletişim çabalarına odaklanın. Değişikliğin kişilere etkisi hakkında belirli ayrıntılar, biliniyorsa, kişilerin daha hızlı değişime başlamasına yardımcı olur. Değişikliklerin neticesinde ortaya çıkan yeni standartlar
• , gereksinimler ve politikalar yapın. Olumlu destek ve teşviklerle
• erken başarıları ödüllendirin ve örgütün geri kalanından rol modelleri ve istenen davranışlar sunun. Değiştirilecek Kişisel Tepkilerle Anlaşma
• Çoğu kişi, mevcut alışkanlıklarına derinden bağlıdır. Değişiklik yapmak sadece yeni becerilerin öğrenilmesinden ibarettir. İnsanlar duygusal olarak eski yolları bırakıp yeni yollara doğru ilerlemek için geçiş dönemine ihtiyaç duyar. Değişiklik kabulünün dört evresi inkar, direniş, keşif ve taahhüttür.Bu aşamaları geçmek için, değişim organizasyona dahil edildiğinde, çalışanlar inkar etmeye (dış çevre) ve daha sonra geçmişte dayatılan direnişe (iç çevreye) götürürler.

Tanıtılan değişiklikleri kabul etmeye başlarken, çalışanlar ilk önce keşif aşamasına girerek geleceğe geçerler ve sonra planlanan şekilde ilerledikçe geleceğe bakma taahhüdü safhasına gelirler ve geleceğe bakarlar. değişim yönetiminde başlangıç ​​aşaması.

Giriş Sırasında Değişen Kişisel Tepkinin 4 Aşaması

Çalışanlar, organizasyonun sunduğu değişikliklerle meşgul olma yolunda dört aşamadan geçmektedir. Bu dört evrenin, bir değişim sürecinde karşılaşacağınız altı aşamadaki dördüncü aşamada olduğunu unutmayın. Her aşamada olan şey budur.

1. Reddet:

Değişim, çalışanlar için henüz gerçek değildir. Bireysel çalışan tarafından görülen hiçbir şey olmuyor. İş her zamanki gibi devam ediyor. Bireyler, "Bu değişmeyi görmezden gelirsem ortadan kaybolacaktır" gibi düşünceleri düşünebilir. "

" Organizasyon zihnini değiştirecek. "" Bana olmayacak. "" Benden bunu öğrenmemi bekleyemezler. " "" Fakat biz her zaman bu şekilde yaptık. "Ve," Bunu farklı bir şekilde yapmaya yaşlı değilim. “2

. Direnç: Çalışanlar öfke, şüphe, kaygı ve diğer olumsuz duygular yaşarlar. Organizasyonlarına nasıl yardımcı olabileceğine değil, değişimin etkisi üzerine kişisel deneyimlerine odaklanma eğilimindedirler.

Verimlilik ve çıktı düşüş gösterebilir. Çalışanlardan öfkeli, sesli, çarpıcı, görünür, kapalı, çatışmacı ve korkutucu direniş yaşayabilirsiniz. Direniş sessiz, suratsız, geri çekilmiş, sözsüz, gizli, zayıf düşürücü ve sabotaj da olabilir.

Her ikisi de var ve her iki direniş biçimiyle başa çıkmaya hazır olmalısınız. 3. İnceleme:

İnsanlar geleceğe ve değişikliklerin onlara gerçekten nasıl yardımcı olabileceğine odaklanmaya başlar. Değişikliklerin işlerine ve etki alanlarına etkisini öğrenmek ve anlamak için isteklidirler. Çalışanlar, çalışmak ve birbirleriyle ilişkili yeni yollar ararken, bu aşamada stresli olabilir.

Bu noktada, insanlar değişimin gitmediğini de kabul ediyorlar. Bu nedenle, yine de desteksiz davranıyor olsalar bile, kişisel olarak ve işlerinde kendileri için en iyi değişikliği yapmanın yollarını ararlar.

4. Taahhüt: Çalışanlar değişikliğe girmiş ve eylem planlarıyla ilerlemeye hazırdır. Verimlilik ve olumlu duygular geri döner.

Sonuç olarak, Değişim Yönetiminin Giriş Aşaması zorlu, reaktif ve stresli; aynı zamanda heyecan verici, enerji verici ve güçlendirici. Bu ipuçları ve önerileri, kuruluşunuzdaki değişiklikler konusunda etkin ve profesyonel bir şekilde yardımcı olacaktır.