Performans İncelemeleri - Sorunlar ve Öneriler

Performans Değerlendirmeleriyle İlgili Sorunlar: Finansal hizmetler endüstrisindeki firmalar, özellikle büyük firmalar performans incelemeleri için oldukça resmileştirilmiş süreçlere sahip olma eğilimindedir. Hiç şaşırtıcı değil, çünkü dünya üzerindeki tüm şirketlerin yaklaşık% 91'i ve Amerika Birleşik Devletleri'nde% 97.2'si resmi performans incelemelerine sahipler.

Maalesef bir yönetim süreci olarak, performans gözden geçirmeleri yöneticiler ve astlar tarafından olumsuz bir şekilde görülme eğilimindedir.

Sebepler çeşitlidir. Birçok gözlemci ve katılımcı, kağıt itme, form doldurma ve kutu kontrolünde çok değerli bir katkı yaparak çok fazla bürokratik bir egzersiz olduğunu, ancak aşırı miktarda zaman emdiği sonucuna varıyor. Çoğu durumda asıl amaç, yüksek kaliteli geri bildirim ve koçluk ya da danışmanlık hizmeti sunmak için bir mekanizma yerine, ücretlendirme ve promosyonlarla ilgili kararların belgelenmesi ve gerekçelendirilmesi eğilimindedir.

İnsan kaynakları uzmanları Sibson Consulting,% 35 ile% 40 arasında değişen oranda yalnızca çok farklı bir azınlık şirketinin performans gözden geçirme çalışması yaptığını ve sorunun bir bölümünün insan kaynakları departmanlarının kutuların doldurulmasına uyumu sağlamada iyi olmalı, ancak işlemin nasıl yapıldığının kalitesini arttırmamalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri üzerine yapılan bir Sibson araştırmasında, şirketlerin performans yönetim sistemlerinin% 58'inin "C" ya da daha az olduğunu belirttiler.

Raporta ana konu, yöneticilerin değerlendirme yapma sanatı alanında yetersiz eğitilmeleridir.

Performans incelemelerinin kalitesine zarar veren faktörler şunlardır:

Yönetimsel önyargılar ve önyargılar

• İç siyasetteki baskılar
• Hileli veya sahtekâr çalışanların süreci etkilemesi, oyunu oynaması veya yöneticilerini yanıltma yeteneği < Kritik birkaç hedef belirleme, beklentileri yönetme ve önemli ölçütleri izleme için kusurlu süreçler
• Herkese olumsuz yorum yapma konusunda tereddüt eden zayıf yöneticiler
• Kendilerini haklı kılmak için kiraladıkları kişilere üst sıralara girmeye mecbur hisseden yöneticiler personel kararları
• Çalışanlar, açıkça işlerinde veya şirkette yaşanan sorunlarla ilgili olarak konuşmalarının veya patronun katılmaması konusunda kendilerine siyasi olarak zarar verebileceklerinden korkarlar
• Yukarıdakilerin tümü, birçok şirketin çalışan değerlendirme sistemlerine sahip olmasıdır Bu, performansı ve ödülleri yakından bağlamaz. Sonuç, en azından yüksek başarılardaki çalışanlardan gelen memnuniyetsizliktir. Matris raporlama durumundaki insanlar, kökten farklı öncelikler ve gündemlere sahip olabilecek birden ustayı memnun etmeye çalışmaktaki zorlu zorluklarla karşı karşıyalar.
• Performans Değerlendirmelerini Geliştirmeye Yönelik Fikirler:

İşin proje bazlı olduğu danışmanlık gibi ortamlarda, performans değerlendirmeleri, sabit bir yıllık döngü yerine projeler tamamlandığında yapılırsa daha mantıklı olur.

Diğer çalışma ortamlarında, meseleyi inceleyen bazı kişiler tarafından üç ayda bir veya ayda bir kez olmak üzere daha sık yapılan incelemeler önerildi. Bununla birlikte, her zamanki yıllık inceleme ile ilişkili form doldurma alanının yakınında herhangi bir yerde daha sık gözden geçirme döngüsünün parçası olduğu takdirde idari yük çok ağır olacaktır. Diğer bölümlerdeki astları, akranları ve yöneticileri (ve ayrıca, uygun koşullarda, söz konusu çalışanın düzenli olarak etkileşime girdiği müşteriler ve diğer kişilerden gelen geribildirimde) faktoring, bazı teorik çekiciliği barındırır ve bu nedenle - 360 derecelik değerlendirme süreçleri çağırdı. Bununla birlikte, 360 derecelik gözden düşüşün olumsuz yanı, bonus ödülleri ve promosyonlarla ilgili kararlarda girdi olarak kullanıldığında, katılımcıların bu ve diğer ödüller için rakiplerine düşük dereceler verme konusunda teşvik edildikleri.

Buna göre, bazı gözlemciler, 360 derecelik değerlendirmelerin, çalışanların yöneticileri ile paylaşılmaması gereken, tazminat ve promosyon kararlarına ilişkin bir girdi değil, yalnızca çalışanlar tarafından başkalarının nasıl göründüğünü anlamanın bir yolu olduğu ve dolayısıyla kesinlikle bir kişisel gelişim ve iyileştirme aracı.

SAS Enstitüsü Vaka Çalışması:

SAS Enstitüsü, finansal hizmetler endüstrisinde bilgi teknolojisi ve yönetim bilim grupları tarafından yaygın olarak kullanılan analitik yazılımların lider bir tedarikçisidir. SAS, dünyadaki 11, 800 çalışanı, 400 ofis ve 2 doları ile dünyanın en büyük özel yazılım şirketidir. 2010'da 43 milyar gelir sağladı. Hem 2010 hem de 2011'de,

Fortune 100 En İyi Çalışacak 100 Şirket arasında yer aldı. SAS, son on yılda yalnızca bir performans gözden geçirme süreci gerçekleştirdi. SAS, 360 derecelik bir sürece sahiptir, ancak yalnızca çalışanların becerilerini geliştirmektedir. Tazminat ve terfi kararlarını etkilemez. Buna ek olarak, SAS'ın performans gözden geçirme sürecinin önemli bir uygulaması, hangi kişilerin idari pozisyonlarda çalışanları denetlemek için uygun olduğunu ve olağanüstü teknik becerilere sahip ancak denetleyici becerileri olmayan kişiler için paralel bir ilerleme pistinde yer aldığını tanımlamaktır. Birçok şirketin yaptığı hata, idari sorumlulukları gerektiren ve yeterince ödenmesi gerekiyorsa gerekli becerilere sahip olmayan kişilerin eklenmesi gereken tek bir tanıtım pistine sahip olmaktır.

Kaynak:

Bkz. "Performans Değerlendirmeleri Çalıştırılsın mı?"

Wharton Magazine in yaz 2011 baskısında.