Yöneticilere Değişiklik İle Başarılı Olmak İçin 10 Eylem

İşyerinde örgütsel değişim girişimlerinin başarısızlık oranlarına ilişkin yaygın olarak belirtilen istatistikler yüzde 50 ila 70 arasında değişmektedir. Aralığın düşük ucunda çalışsak bile, rakamlar aynı anda etkileyici ve bunaltıcı. Bu makale, pek çok değişim girişimi başarısız olmasının başlıca nedenlerini araştırıyor ve yöneticilerin ve yöneticilerin başarının oranlarını önemli ölçüde artırmaya yönelik fikirleri sunuyor.

Sinirbilim ve psikoloji araştırması, işyerinde değişim fikrine, özellikle de öngörülemeyen değişikliğe yanıt verdiğimizi beyinimizin korku yanıtlarını kontrol eden kısmıyla yanıtladığımızı ileri sürdü - 1 ->

Değişim korku:

. Beklenmedik değişim karşısında keşif modundan savunma moduna geçiyoruz ve kablolu reaksiyonlarımız kavga ediyor, uçuyor ya da donduruluyor. Beynin bu kısmı devrildiğinde, çok daha genç ve az gelişmiş kasıtlı düşünce merkezimiz, bu daha güçlü tepkiler lehine yoldan itilir.

Bu kavgayı, uçuş veya dondurma tepkisini tüm çalışan nüfusta güçlendirdiğini düşünün. Üst düzey yöneticilerin beyanlarını tecrübe edenlerin çoğu, duygusal tepkilerini şu şekilde açıklıyor:

• Bu benim için ne anlama geliyor?
• İşim ortadan kalkacak mı?
• Neden bunu yapıyoruz?
• Geçerli strateji veya yapıdaki yanlış nedir?
• Bu değişikliklerden nasıl ayrılmaktan nasıl vazgeçebilirim?

Bu ve benzeri duygular çalışan tabanının ruh halini yansıtıyorsa, yaratıcılık ve inisiyatif kapanır ve insanlar derhal bu yakın tehlike hakkında daha fazla bilgi beklerken donmaya eğilim gösterirler.

Danışmanlık çalışmalarımda karşılaştığım bir firma, her mali yılda strateji yeniden düzenleme ve değiştirme alışkanlığı içindeydi ve birkaç döngüden sonra söylenti fabrikası yıl ortasında bir yere girdi ve yeniden yapılanma sürecine devam etti.

Bu aşırı dağılmayı, bireylerin yeni yapıyı ve ilişkileri anlamaya çalıştıkça çoğunlukla bir yeniden yapılanmayı izleyen karışıklık ve karışıklığa ekleyin ve bu mücadele eden firmanın mali yılının iyi bir bölümünü dondurulmuş bir halde nasıl harcadığını görmek kolaydır .

Büyük Hatalar Yöneticileri Değişiklik Tanıtımında:

Üst düzey yöneticiler yeni bir strateji, program ya da organizasyon değişikliği gerçekleştirmeye hazırlanırken, değişim fikrini araştıran, geliştiren, tartışan ve rafine etmek için geniş zaman harcadılar. Tam bir resmi görmek için boş bir tuvalden taşındılar ve resmin temsil ettiği incelikleri ve etkileri anladılar. Buna karşın, fikri ilk kez öğrenen çalışanlar, zamanla firmanın üst düzey yöneticileri tarafından çok dikkatli bir şekilde hazırlanmış ve rafine edilmemiş güzel bir tablo değil, anlamsız bir mürekkep lekesi görüyorlar.

Değişim fikrinin içselleştirilmesi, mantık ve yaklaşımdan çok daha az zaman alır. İnsanlar en iyi öğrenirler ve kendi içgörüler ürettiğimizde değişime ayak uydururlar. Doğal olarak, başkalarının anlayışlarını derhal kabul veya kabul etmeyiz. Yöneticiler, çalışanları değişiklikleri tanımlama sürecine dahil edemezlerse, onları bu önemli bireysel anlayışları geliştirme yeteneğinden kurtarlar.

Değişikliklerin tanımlanmasında çalışanlara dahil olmama hatasını birleştiren bir belediye binasında veya bir web seminerinde yeni bir girişimin veya yeni stratejinin ani olarak duyurulması yukarıda tanımlanan duygusal tepkileri üretir. Bunun anlamı, " Bunun benim için anlamı ne? " muhtemelen yeni bir organizasyonel değişikliği öğrenirken herkesin zihnine giren hâkim düşüncedir. Korku tepkilerini çağırın!

Üst düzey yönetici üst düzey yöneticilerin değişimin teşvikinde yaptıkları bir diğer büyük hata, girişimciliği devreye sokmamakta ve bu inisiyatifin hayata geçirilmesinde güçlük çekmektedir. Yardım istemek yerine, "Nasıl" ve "Ne Zaman" ve "Kim" i dikte ediyorlar. "Potansiyel olarak ölümcül olan bu (program için) hata, bireyleri herhangi bir özerklik duygusundan uzaklaştırmaktadır. Savunma modunda, neyin ilerisinde olduğunu merak ediyor ve muhtemelen kavga tepkisini doğrudan ya da pasif agresif davranışlar yoluyla motive ediyor.

Yöneticilere Değişiklik İle Başarılmasına Yönelik 10 Eylem

Değişiklik, yukarıda açıklanan çok insanî sebeplerden dolayı ve organizasyonlarımızın birçok hareketli parça ve süreçten oluştuğu gerçeği için optimize edilmiştir. Zamanla en az rutinleştirildi. Büyük hatalar hakkındaki görüşlerle donatılmış olarak, yöneticilerin değişimle başarının oranını güçlendirmek için aşağıdakileri yapması zorunludur.

1. Fikir, planların oluşturulmasından önce olabildiğince erken kabul edilen daha geniş bir çalışan nüfusu ile sosyalleştirilmelidir. Şirketin mevcut stratejiyi değerlendirmekte olduğu gerçeğini paylaşın veya işbirliği veya verimliliği artırmanın yollarını belirlemek için uğraşın.
2. Çalışanları fikir paylaşmaya davet edin. Kamu harcamaları için yönetim ekibinin önünde zorlukları çizin ve bilgi isteyin. Yönetici yuvarlak masa toplantılarını veya öğle olaylarını yönetin ve zorlukları paylaşın ve fikir arayın.
3. Giriş yapmak için dahili sohbet ve sosyal medya araçlarından yararlanın. Konuyu ne kadar iyi ayarladığınıza göre, sürece yardımcı olmak için daha fazla fikir edineceksiniz.
4. Çalışma ekibini yürütme ve üst düzey yönetici düzeylerinin altına genişletin. Konu uzmanlarını ve anahtar katılımcıları ve aynı zamanda ana iç etkilenenleri dahil edin. Katılan herkese süreci ekipleriyle paylaşmalarını ve fikir talep etmeye devam etmelerini isteyin.
5. Değişikliklerin ayrıntılarını duyurmadan önce yaklaşmakta olan programın stratejik hedeflerini veya sürücülerini sergileyin.
6. Değişiklikler için iskelet oluşturun, ancak organizasyonun ayrıntıları eklemesine izin verin. Üst düzey yöneticiler yeni stratejiyi veya programı belirler. Bununla birlikte, odak, büyük temaları daha küçük ayrıntılara çevirmek için çalışanların yardımını kazanmak olmalıdır.
7. Öğrenilen dersler ile karşılaşılan engellerin hızlı bir şekilde paylaşılmasına ve çabucak çözülmesine olanak tanıyan güçlü bir geribildirim döngüsü oluşturun.
8. Değişim çalışmalarına liderlik etmekte başarılı olan kişileri belirlemek ve onlara ek fırsatlar sunmak için gayret edin. Değişimle dolu bir dönem, zengin bir gelişim dönemidir-bundan yararlanmak.
9. Resmi lansmana büyük önem verin. Bir şirket etkinliğinde yeni programı ilan etmenin zayıf yaklaşımı yerine, değişiklikleri etkin bir şekilde hayata geçirmeye katılan kişilerle kutlama fırsatı bulacaksınız. Harika bir parti yapın ve kuruluşun başarılarını kutlayın!
10. Eğer firmanız bir puan kartı kullanıyorsa, yeni girişimlerin sonuçlarını yansıtacak önlemleri ekleyin. Hayata inisiyatif verme konusunda rol oynayan çalışanlar, çalışma şekli ve sonuçları yönlendiren görüşler konusunda çok teşekkür eder.

Sonuç:

Önemli örgütsel değişime göre iş dünyasında daha zor olan az sayıda faaliyet vardır, ancak belirsizlik ve belirsizlik dünyamız firmaların hızlı bir şekilde adapte olmalarını ve ayarlamalarını gerektirir. Dünkü kaba kuvvet tekniklerini sürüş değişimine uygulamak yerine, akıllı liderler ve yöneticiler çalışanlarını bu önemli girişimlerde eşit ortak olarak yetkilendiriyorlar.